No capítulo sobre “Dicas de liderança para um gestor de produtos” no meu livro Gestão de produtos: Como aumentar as chances de sucesso do seu software falo sobre duas dicas de liderança que um gestor de produtos, ou qualquer líder, deve usar para ajudar seu time a desempenhar melhor:

• Explicar o contexto: para ter um time mais motivado e engajado, é importante as pessoas saberem por que elas estão fazendo algo. Estabelecer o contexto ajuda muito no engajamento de quem está envolvido com o produto. Eles vão entender a sua importância tanto para a empresa – que é dona do produto – quanto para os seus usuários.
• Remover impedimentos: é fundamental para que as pessoas do time possam desenvolver o produto. Isso é importante para poder termos aquela gostosa sensação de progresso, de que estamos fazendo algo, construindo algo.

Para podermos explicar o contexto, é fundamental sermos transparentes, explicar os números da empresa, explicar as motivações por trás de cada decisão, incluir o time nas decisões. Eu sempre procuro incluir o time nas decisões e, para poder fazer isso, é muito importante ser transparente sobre o contexto em que a decisão será tomada.

Um exemplo que gosto de dar é a gestão de estrutura de time, sobre a qual vou falar em mais detalhes na parte sobre Ferramentas. Para definir e evoluir a estrutura de time, costumo fazer isso junto com os líderes do meu time. Nós nos reunimos periodicamente – mensalmente ou mais frequente, se necessário – para avaliar a estrutura de time, se estão faltando pessoas e se temos orçamento para trazê-las. Esse tipo de conversa só pode ser feito se eu mostrar claramente qual o orçamento disponível. Ou seja, é preciso ter transparência.

A transparência na gestão das empresas parece algo moderno, mas existe há algumas décadas. Vou contar sobre dois casos interessantes da década de 1980, um em uma empresa americana Springfield ReManufacturing Corp (SRC) e o outro em uma empresa brasileira chamada Semco, ambas indústrias. Portanto, a vanguarda da gestão participativa.

Gestão do livro aberto

Da mesma forma que existe o conceito de open source, ou código aberto, para desenvolvimento e distribuição de software em conjunto com seu código-fonte, existe um conceito em administração chamado de open-book management ou gestão do livro aberto. Esse conceito foi criado por Jack Stack, que escreveu o livro The Great Game of Business: The Only Sensible Way to Run a Company sobre como aplicou esse conceito na Springfield ReManufacturing Corp (SRC), um fabricante de equipamentos em Springfield, Missouri.

O conceito é simples. Os relatórios financeiros da empresa devem ficar abertos para todos os funcionários para que sirvam de insumo para tomadas de decisão mais conscientes em seu dia a dia. As regras básicas são:

• Dê aos funcionários o treinamento necessário para que eles possam entender as informações financeiras;
• Dê aos funcionários toda informação financeira;
• Dê aos funcionários a responsabilidade pelos números que estão sob seu controle;
• Dê aos funcionários participação financeira nos resultados da empresa.

Obviamente não dá para praticar open-book management de uma hora para outra, mas esse conceito faz bastante sentido para qualquer empresa. Em sua forma mais simples, trata-se de uma forma de administrar uma empresa que faz com que todos se concentrem em ajudar o negócio a ter sucesso. As metas e responsabilidades dos funcionários estão diretamente ligadas ao sucesso da empresa. Jack Stack ensina a todos os funcionários o que é fundamental para o sucesso e como eles podem fazer a diferença, tanto individualmente quanto sendo parte de uma equipe. Os funcionários sabem e compreendem como cada um contribui para o desempenho financeiro da empresa, de forma a entenderem verdadeiramente o funcionamento do negócio.

A SRC foi criada em 1983 quando 13 funcionários da International Harvester compraram uma parte daquela empresa que reconstruía motores de caminhão, com $100.000 de seu próprio dinheiro e $8,9 milhões em empréstimos, com o objetivo de salvar 119 empregos. O preço das ações em 1983 era de $0,10 e aumentou em 1988 para $13 por ação. Em 2015, a ação valia mais de $199.

Clóvis Bojikian, ex-diretor de RH da Semco, sobre como implementar a democracia organizacional

Em agosto de 2008, tive a oportunidade de conhecer e conversar com Clóvis Bojikian, diretor de RH da Semco desde o início dos anos 1980. Ele trabalhou com Ricardo Semler na implementação da estrutura de gestão participativa que fez da Semco uma das empresas brasileiras de maior sucesso no mundo. Vou contar aqui resumidamente o que Clóvis contou:

Definindo o contexto – Semco

Clóvis começou contando um pouco sobre a Semco, uma empresa de sucesso há 25 anos. Seu principal produto eram as bombas hidráulicas navais. A principal preocupação era a diversificação do portfólio de produtos uma vez que a indústria de construção naval estava dificuldades. A diversificação estava sendo feita por meio de:

• novas licenças: para produzir e comercializar outros produtos como misturadores e agitadores;
• aquisição de empresas brasileiras que eram operadas por multinacionais: geladeiras e máquinas de limpeza são exemplos;
• joint ventures: foi assim que a Semco entrou no negócio de serviços. Manutenção industrial, conservação de edifícios, inventários são alguns exemplos.

Com essa diversificação, em 20 anos, a empresa cresceu de 300 para 4.000 funcionários.

DefiniNDO contexto – Clóvis Bojikian

Clóvis graduou-se em pedagogia. Algum tempo depois, ele estudou administração de empresas. Ele trabalhou pela primeira vez como diretor do “Colégio de Aplicação da USP”, uma escola experimental muito famosa nos anos 60 onde novos métodos de ensino foram experimentados, uma das escolas mais avançadas de sua época. Saiu devido a algumas pressões durante a ditadura militar iniciada em 1964. Em seguida, ingressou na Ford, na época com 4.000 funcionários, como gerente de RH. A Ford estava adquirindo a Willys, uma montadora de automóveis com 16.000 funcionários. Havia pouca liberdade para o profissional de RH trabalhar (“em uma equipe vencedora ninguém quer fazer mudanças”), então ele decidiu sair e se juntar a Bombas Hidráulicas KSB, onde pôde experimentar algumas ideias que tinha. Mas devido a uma mudança de CEO, a liberdade diminuiu. Naquela época, Clóvis foi conversar com Ricardo Semler, foram “muitas horas de conversa”, como Clóvis destacou. Ricardo tinha apenas 22 anos na época e acabava de assumir a presidência da Semco. Ele estava procurando um profissional de RH que pudesse ajudá-lo a implementar os conceitos de gestão participativa que ele estava pensando. Clóvis, 48 anos, adorou essa conversa e a sinergia com Ricardo e decidiu assumir a responsabilidade de dirigir o RH da Semco.

As raízes da gestão participativa

A Semco é uma fábrica e, como qualquer outra fábrica, os trabalhadores não gostavam de ir trabalhar. Toda semana eles contavam as horas até o próximo fim de semana. Esse foi o principal desafio de Clóvis: “Como motivamos as pessoas?” Algumas constatações de Clóvis:

• Ninguém motiva ninguém.
• A motivação vem da pessoa.
• Precisamos criar condições para que as pessoas se sintam motivadas.
• As pessoas que demonstraram mais interesse pelo trabalho são as que “estão no comando”.

E sua conclusão, com base nessas constatações, era de que:

As pessoas mais motivadas são os que mais participam.

É isso é fácil de entender. As pessoas que “estão no comando” são as pessoas que mais participam dos negócios tomando decisões e acompanhando os resultados de suas decisões. Mais participação significa mais interesse e mais motivação.

Exercitando a participação

Para exercer a participação, Clóvis recomenda começar com situações simples e não essenciais ao negócio. Ele deu dois exemplos da Semco:

Restaurante dos funcionários: os funcionários normalmente reclamavam do restaurante para o pessoal de RH. Essa reclamação era documentada e analisada pelo RH, mas nem sempre uma ação era tomada. Um dia, o RH resolveu retribuir a reclamação com uma pergunta: “O que você faria para mudar isso?”. Os reclamantes ficaram deslumbrados e, por recomendação do pessoal de RH, formaram uma comissão para estudar o que poderia ser feito melhor. A comissão acabou tendo ideias muito boas e voltou ao pessoal de RH, que perguntou: “Vocês conversaram com o pessoal do restaurante sobre suas sugestões?”. Eles foram ao restaurante, discutiram as sugestões e novamente voltaram para o pessoal de RH, que apenas disse: “Ok, siga em frente e implemente suas sugestões”. Desde então, o restaurante passou a ser administrado pelo próprio restaurante, com apoio da comissão de funcionários, sem interferência do pessoal de RH.

Uniforme de funcionários: o estoque de uniformes de funcionários estava acabando e uma nova compra se fazia necessária. Em vez de apenas fazer um pedido com o fornecedor de mais uniformes, eles decidiram fazer uma eleição com os funcionários para que decidissem a cor do uniforme. Lembrando, estamos falando da década de 1980, eleições não era algo muito comum nessa época. Alguns diretores não gostaram da ideia da eleição porque levaria tempo e provavelmente seria uma bagunça, mas o fato de que a democracia estava sendo exercida em uma situação não relacionada ao negócio principal deu início ao experimento. Duas cores tiveram muitos votos, e os próprios funcionários propuseram fazer uma segunda eleição, apenas com essas duas cores. Finalmente, uma foi escolhida.

Traci Fenton, da WorldBlu, uma organização que fomenta a gestão participativa, comentou certa vez que esse é o conceito de distribuição de liderança, distribuição de tomada de decisão de uma forma que faça sentido. Esse processo de tomada de decisão compartilhada pode ser mais lento. Mas a execução é muito mais rápida. E a razão disso é que as pessoas participaram da decisão. Elas têm propriedade nessa decisão. Elas querem ver o sucesso. E é isso que torna a execução muito mais rápida. E é aí que a maioria das empresas falha, na execução.

A próxima etapa – mais perto do core

Algum tempo depois, os funcionários passaram a definir suas próprias metas de produção, normalmente superiores às definidas anteriormente pelos executivos.

Isso mostra como, quando começamos a exercer a tomada de decisão participativa com questões não relacionadas ao negócio principal, é fácil e natural começar a nos mover para decisões mais perto do core do negócio.

No Brasil, há feriados às terças, quartas e quintas-feiras que as pessoas gostam de conectar ao fim de semana para terem um feriado mais longo. A famosa “emenda de feriado”. Normalmente é decisão da empresa definir quem vai emendar o feriado e quem vai trabalhar nesse feriado para compensar uma emenda de um feriado anterior. Após a experiência do processo de tomada de decisão participativa anterior, os próprios funcionários passaram a decidir e controlar suas emendas de feriado.

O próximo passo na Semco foi o desenho das novas funções, responsabilidades e plano de remuneração. Foi totalmente escrito pelos funcionários com a facilitação e ajuda do pessoal de RH. Quando o plano foi finalmente implementado, não apenas todos sabiam os salários dos outros, mas todos entenderam por que esses salários eram dessa forma e estavam totalmente de acordo com isso.

Outro exemplo interessante de tomada de decisão participativa foi a contratação de um novo gerente. Em vez de ser entrevistado apenas pelo pessoal de RH e pelo diretor, o gerente também foi entrevistado por outros gerentes e pela equipe que lideraria. O gerente escolhido teve um ótimo começo, pois era conhecido não apenas pelo seu diretor, mas também por todas as pessoas com quem trabalharia. A Semco também fez avaliações 360º para que os funcionários analisassem seus líderes.

Para permitir que os funcionários entendam mais de todo o negócio, eles decidiram mudar das linhas de montagem para pequenas células responsáveis por toda a peça. Nesse ponto, a Semco considerava que tinha uma estrutura de gestão participativa e decidiu passar para a próxima etapa.

A etapa final – uma fatia dos resultados

E a Semco estava pronta para a etapa final, a participação nos lucros. Os donos da Semco decidiram dar vinte e poucos por cento do lucro aos funcionários e todo o resto foi decidido de forma participativa. Os funcionários criaram um conjunto de princípios. Um dos princípios básicos diz mais ou menos assim: “Não basta ser transparente, é preciso educar”. A ideia é que não apenas todos os números da empresa sejam abertos a todos os funcionários, mas todos os funcionários devem ser treinados para serem capazes de ler esses números. A demonstração de resultados, o P&L e o fluxo de caixa requerem alguns conhecimentos para serem lidos e compreendidos. Esta é a base do open book management que comentei anteriormente.

Todos os meses eles fazem uma reunião na Semco para discutir os resultados e algumas situações muito interessantes aconteceram durante essas reuniões. Um dia, um funcionário questionou por que os executivos sempre tinham que se hospedar em hotéis cinco estrelas. Não seria possível se hospedar em hotéis quatro estrelas de vez em quando? Em outra revisão de relatório mensal, outro funcionário notou que a Semco gastou dinheiro pintando a fábrica em um mês em que os funcionários tiveram algum tempo livre e eles próprios poderiam ter pintado a fábrica.

Nesse ponto, a Semco implementou horários e locais de trabalho flexíveis, permitindo até que o trabalho fosse feito em casa. Lembro mais uma vez que isso aconteceu na década de 1980, mais de 30 anos atrás. Uma vez que todos têm interesse no sucesso da empresa, é possível implementar essa política. Claro, deve ser adotada onde fizer sentido. Por exemplo, não faz sentido para um recepcionista trabalhar em casa. Mas se houver dois recepcionistas para cobrir um determinado período de tempo, eles podem e devem decidir entre si quando cada um deve estar presente.

Gestão participativa em uma crise

A certa altura, Clóvis contou sobre uma crise na Semco, nos anos do presidente Collor (1990 – 92), em que o mercado foi abruptamente aberto para empresas estrangeiras. Isso impactou a Semco e os obrigou a fazer um downsize, o que é sempre doloroso. Clóvis discutiu com os funcionários como queriam fazer o downsize e os funcionários disseram que iriam fornecer uma lista de pessoas que não deveriam ser despedidas nem por idade nem por questões pessoais e disseram aos gestores que, preservando as pessoas dessa lista, os gestores poderiam selecionar quem deveria ser dispensado com base em critérios técnicos. Duas coisas que podemos ver neste episódio:

• Mesmo em uma crise, não há necessidade de abandonar as inovações de gestão, como gestão participativa. É um bom teste para a inovação em gestão, para ver se ela é capaz de lidar com a crise em questão. Nesse caso, a gestão participativa conseguiu fazer frente à necessidade de dispensas por conta de uma crise de mercado.
• Existem muitos números entre 0 e 1, ou seja, não é uma questão de delegação ou não delegação. Existem opções intermediárias, existem decisões que os trabalhadores estão dispostos a enfrentar e outras que eles não querem enfrentar e cada problema exigirá uma combinação diferente.

Concluindo a conversa

Ao final da conversa, Clóvis comentou que basta coragem para implantar a gestão participativa em uma empresa. Erros vão acontecer e devemos aprender com eles, mas o resultado final, uma empresa cheia de funcionários felizes em ir trabalhar todos os dias, vale todos os riscos.

Pedi a ele que nos contasse sobre um erro ou um momento em que pensaram que talvez todo esse processo de tomada de decisão participativa não pudesse ser uma boa ideia.

Ele nos contou uma história muito interessante sobre o sistema de relógio de ponto da folha de pagamento. Todos os funcionários tinham que fazer check-in na chegada ao trabalho, check-out e check-in durante o almoço e check-out novamente no final do expediente. Mas era um controle do que é regular, e o que uma empresa precisa mesmo saber é o que é irregular (horas extras, atrasos, faltas). O RH optou por alterar o sistema de relógio de ponto para que o funcionário apenas informasse horas extras, atrasos e faltas. E o mais importante, o funcionário deveria informar diretamente no sistema. Ela não precisava explicar nada ao chefe. No primeiro mês tudo correu bem, mas no segundo mês houve fraudes, as pessoas não informavam as irregularidades do horário de trabalho corretamente. Eles estavam aproveitando que ninguém estava verificando as informações. Muito preocupados, o pessoal de RH discutiu o assunto com um grupo de funcionários encarregados desse novo sistema. A resposta foi: “Deixe conosco!” Após essa conversa, o sistema funcionou muito bem sem nenhuma fraude relatada ou percebida. Clóvis comentou que os colaboradores perceberam que “quanto mais liberdade temos, mais responsáveis temos que ser” e agiram de acordo, para manter sua liberdade.

Minha visão sobre a importância da transparência na liderança

Sem transparência não é possível definir o contexto. Em minhas experiências, sempre busquei aumentar a transparência das informações sobre a empresa (como estão os números, quais são os processos) e a participação das pessoas de meus times no processo decisório.

Ao buscar aumentar a transparência das informações sobre a empresa, ajudando as pessoas a entenderem os números bem como os processos da empresa, quero dar ao time todas as informações necessárias para que elas possam conhecer o contexto onde estão inseridas e assim entender a motivação e o impacto de seu trabalho. É muito difícil alguém fazer um trabalho de qualidade sem ter clareza sobre por que aquele trabalho precisa ser feito e qual o impacto que ele terá na empresa, em seus funcionários e seus clientes.

Quando busco aumentar participação das pessoas de meus times no processo decisório, eu o faço por dois motivos. Primeiro, acredito que todas as pessoas têm o direito de tomar decisões sobre seu próprio trabalho, e por isso a transparência das informações sobre a empresa é tão importante. Sem essas informações é difícil para qualquer um tomar boas decisões. A segunda razão é que, quando as pessoas estão envolvidas no processo decisório, seu comprometimento com o resultado é muito maior. Consequentemente, as chances de obter bons resultados aumentam consideravelmente quando as pessoas participam do processo de tomada de decisão.

Resumindo

• Toda líder, para ajudar seu time a desempenhar melhor, precisa explicar o contexto e remover impedimentos.
• Para podermos explicar o contexto, é fundamental sermos transparentes, explicar os números da empresa, explicar as motivações por trás de cada decisão, incluir o time nas decisões.
• A transparência na gestão das empresas parece algo moderno, mas existe há algumas décadas. Dois exemplos interessantes vêm da década de 1980. Um em uma empresa americana chamada Springfield ReManufacturing Corp (SRC), que criou o conceito de gestão do livro aberto. O outro em uma empresa brasileira chamada Semco, do Ricardo Semler, onde Clóvis Bojikian, seu diretor de RH, implementou a gestão participativa. Ambas são da década de 1980 e são indústrias, ou seja, a vanguarda da gestão participativa.
• Com transparência, é possível dar às pessoas as informações necessárias para que elas entendam o contexto e motivação do trabalho que estão fazendo e consigam tomar melhores decisões sobre esse trabalho.

No próximo capítulo vamos entender por que diversidade é tão importante para o sucesso do time de desenvolvimento de produto.

Liderança de produtos digitais

Este artigo faz parte do meu mais novo livro, Liderança de produtos digitais: A ciência e a arte da gestão de times de produto, onde falo sobre conceitos, princípios e ferramentas que podem ser úteis para quem é head de produto, para quem quer ser, para quem é liderado por ou para quem tem uma pessoa nesse papel na empresa. Você também pode se interessar pelos meus outros dois livros:

• Gestão de produtos: Como aumentar as chances de sucesso do seu software
• Guia da Startup: Como startups e empresas estabelecidas podem criar produtos de software rentáveis