O resultado financeiro deve ser sempre utilizado como uma das métricas que indicam que a empresa está tendo sucesso, que está cumprindo com o seu propósito. Contudo, ela não deve ser olhada de forma isolada, pois existem a boa e a má receita – como já apontei no capítulo Cultura organizacional.

Recapitulando, má receita é toda receita obtida às custas do detrimento do relacionamento com o cliente. Por exemplo, aquela empresa que dificulta a saída do cliente quando ele quer cancelar, ou quando vendem algo com preço acima do adequado, se aproveitando de que você precisa daquele item, como o custo absurdo da garrafa de água em um hotel, isso também é uma má receita.

A má receita pode até ajudar a empresa no curto prazo; entretanto, ao longo do tempo, os clientes vão se cansando desse seu comportamento e vão buscar alternativas. Ou seja, a má receita pode eventualmente matar sua empresa ao longo prazo.

O problema é que não é possível diferenciar a boa receita da má receita em um relatório financeiro. Tudo o que aparece ali são números de receita sem nenhuma informação sobre o nível de satisfação do cliente. Em função disso, torna-se necessário encontrar alguma métrica para medir essa satisfação, e correlacioná-la com os resultados financeiros para certificar-se da existência de uma relação de causalidade.

NPS – Net Promoter Score

Existem várias maneiras de se medir a satisfação de clientes. Eu gosto bastante de uma métrica chamada NPS (Net Promoter Score, ou Índice Líquido de Promotores). Essa métrica surgiu pela primeira vez em 2003, em um artigo da Harvard Business Review, escrito por Fred Reichheld, consultor da Bain & Company, renomada empresa de consultoria americana. Em 2006, Reichheld publicou um livro chamado A pergunta definitiva (em inglês, The Ultimate Question), que teve uma segunda edição publicada em 2011, com as lições aprendidas ao longo dos anos.

O NPS é calculado com base em uma única pergunta que você deve fazer ao seu cliente:

NPS

Em uma escala de 0 a 10, quão provavelmente você nos indicaria para um amigo ou colega?

Zero significa de jeito nenhum, e 10 significa com toda certeza. As pessoas que deram respostas de zero a 6 devem ser classificadas como detratores; as que deram 7 ou 8 devem ser classificadas como neutras; e as que deram 9 ou 10 são as promotores.

O cálculo do NPS é bastante simples, basta subtrair o percentual de detratores do percentual de promotores. Com isso, temos um número que varia de -100% até 100%. Um número negativo significa que você tem mais detratores do que promotores, e um número positivo significa o contrário, ou seja, que você tem mais promotores do que detratores.

Claro que é melhor ter mais promotores do que detratores, principalmente se pensarmos no efeito de marketing boca a boca que tanto detratores quanto promotores podem gerar. Além de falar bem de sua empresa e seus serviços para os amigos, os promotores compram mais e são clientes por mais tempo. Isto é, têm life time, e sempre lhe darão ideias e sugestões bastante pertinentes ao seu negócio.

Várias empresas usam o NPS para medir a satisfação e a lealdade de seus clientes. Dentre elas estão Apple, Zappos, Rackspace, Microsoft, Intuit e Facebook.

Quando medir NPS? Uma vez por ano? Todo trimestre? Todo mês? Toda semana? A recomendação do livro é medir NPS todos os dias, de forma contínua. Isso pode ser feito da seguinte forma: todos os dias você faz o pergunta do NPS para os clientes que estão fazendo aniversário de X meses ou X anos naquele dia.

Por exemplo, você pode perguntar para seus clientes quando fizerem 1 mês desde que se tornaram seus clientes, aí você pode pegar algum problema de on-boarding. Você também pode perguntar para seus clientes com 6 meses de casa e, a partir daí, para todo aniversário de 1 ano do cliente com sua empresa. Você, então, poderá tirar relatórios de NPS por tempo em que o cliente está com você, e assim você saberá se está tratando bem tanto o novo cliente quanto aquele de muito tempo de casa. Para ver como seu NPS está evoluindo, você tira a média móvel dos últimos 30 dias.

Fechando o loop: da informação a ação

O grande problema é que um número não resolve muita coisa. Precisamos saber por onde melhorar, o que fazer para que os promotores continuem promovendo nossa empresa e nossos serviços, e o que motivou os detratores a nos darem a nota baixa. Para obter essas informações, Fred Reichheld recomenda adicionar mais uma pergunta à pesquisa:

A segunda pergunta

Qual a principal razão para você nos dar essa nota?

Pronto, com essa resposta você tem o que precisa para ir da informação para a ação. Ao ler os comentários dos promotores, você vai entender o que os motivou a dar uma nota alta e manter essas ações. Com os comentários das notas baixas, você terá o primeiro insumo para começar a agir. É muito importante conversar com os detratores para ouvir mais detalhes sobre suas insatisfações.

A partir do momento em que eles virem que você se importa, a percepção deles sobre sua empresa já começará a melhorar. Buscar entender a motivação dos detratores e agir para solucionar os problemas que geraram sua insatisfação é o único caminho seguro para aumentar o NPS e, consequentemente, a lealdade de seus clientes.

Talvez você esteja se perguntando quando deve ser dado esse feedback. A resposta é bem simples e direta: quanto mais rápido, melhor. No livro, Fred Reichheld recomenda que se entre em contato com os detratores em, no máximo, 48 horas. A rapidez é importante para mostrar que você lê e se importa com o feedback de seu cliente.

Dica: NPS interno

Uma sugestão interessante do livro é a medição de NPS dos funcionários, ou seja, em uma escala de 0 a 10, o quanto esse funcionário indicaria a sua empresa para um amigo trabalhar. Esse questionário teria de ser anônimo para dar liberdade ao funcionário de poder comentar qualquer problema que ele tenha com a empresa.

Da mesma forma que o NPS dos clientes, você pode rodar esse NPS por safra, ou seja, 1 mês, 6 meses e a cada aniversário de um ano com a empresa. Aí você poderá descobrir se ele teve um bom processo de entrada na empresa, e se ele continua motivado após alguns anos.

Pronto, já vimos vários tipos de métricas, começamos pelo funil de conversão, falamos de engajamento, de churn, de métricas financeiras globais e individuais, de churn de receita e sobre o “Santo Graal” dos produtos de assinatura, o churn negativo. Agora, concluímos o tema falando da métrica da lealdade, o NPS. No próximo capítulo, farei minhas últimas considerações sobre o tema métricas.

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