É muito difícil, se não impossível, ser um líder completo. E tudo bem!!!

Só para ficar claro, por completo quero dizer bom em tudo que uma equipe precisa que um líder seja bom.

Isso não quer dizer que um líder não deva sempre se esforçar para ser um líder melhor, mas ser um líder melhor não significa ser bom em tudo. Significa entender seus pontos fracos e ter um plano claro para lidar com esses pontos fracos. Esse plano pode ser algum plano de desenvolvimento de habilidades, pode ser ter alguém na equipe que seja bom nesses pontos fracos ou, minha opção preferida, uma mistura de ambos.

Quando entrei na Lopes, a maior imobiliária do Brasil, onde entrei para liderar o processo de transformação digital, um dos meus primeiros focos foi o desenho da estrutura de equipes. Durante esse processo enxergamos a oportunidade de criar uma equipe focada em franquias e corretores. Eu tinha algumas opções como Group Product Manager para esse time. Eu poderia trazer alguém de fora da empresa, com experiência em liderança de PMs. Poderia trazer alguém da equipe de desenvolvimento de produtos, que já conhecesse a empresa e os sistemas. Eu poderia trazer alguém da área de negócios da empresa.

Eu decidi por uma das opções menos óbvias. Havia um líder na Lopes que estava na empresa há mais de 12 anos e que trabalhou com operações de vendas, foi sócio de uma das franquias da Lopes por alguns anos e agora trabalhava no time que fazia a gestão de franquias. Ele também estava trabalhando em algumas das iniciativas digitais, muito hands-on, junto com a equipe digital. Ele tinha experiência em negócios, experiência em liderança, experiência em Lopes e muito interesse em iniciativas digitais, a ponto de trabalhar nessas iniciativas além do seu trabalho do dia-a-dia. Por esse motivo, decidi oferecer a ele a oportunidade de se tornar o Group Product Manager do time de Franquias e Corretores, mesmo que ele não tivesse nenhuma experiência formal em gestão de produtos. Ele tinha alguma experiência informal nas iniciativas digitais que participou, mas eu certamente poderia encontrar no mercado líderes de gestão de produto mais experientes. No entanto, essa pessoa tinha a experiência de negócios e a experiência da empresa que seriam muito úteis para sua função. Ele então fez treinamento em gestão de produtos e contratamos gestores de produtos e designers de produtos com experiência em desenvolvimento de produtos para se juntarem à sua equipe. E isso ficou claro para todos, inclusive para o pessoal de produto experiente que se juntou ao time, que eles estavam se juntando a um time onde o GPM era muito experiente no negócio e na empresa, mas não tanto em gestão de produto, e que estávamos contando com as pessoas de produto mais experientes para aumentar a experiência geral em desenvolvimento e gestão de produto da equipe.

Pontos cegos comuns do CTO

CTO, diretor de tecnologia e todos os cargos semelhantes de liderança de tecnologia e engenharia são cargos muito conhecidos no mercado de tecnologia. Normalmente, as pessoas que ocupam essa posição não vêm apenas de uma formação técnica, mas também de terem sido desenvolvedores. Em startups de tecnologia, é comum que o fundador de tecnologia que escreveu as primeiras linhas de código do produto se torne o CTO. Essa pessoa normalmente sabe muito sobre tecnologia e código, mas, na maioria das vezes, essa pessoa tem pouca ou nenhuma experiência em outras áreas importantes de liderança que podem ser necessárias à medida que a equipe e a empresa escalam:

• negócio: conectar a tecnologia ao negócio, seus objetivos e seus clientes. Um líder de tecnologia precisa ser capaz não apenas de entender essa conexão, mas também de explicar essa conexão para a equipe de desenvolvimento do produto e usar essa conexão como contexto para cada nova etapa que a equipe entrará. Uma maneira comum de suprir essa necessidade é trazer uma pessoa head de produto que pode se reportar ao CTO ou ser um par do CTO reportando-se ao CEO.

• pessoas: liderança tem tudo a ver com pessoas. Compreender as pessoas, o que motiva cada pessoa em sua equipe, quais são suas fraquezas e pontos fortes, e como você pode ajudá-la a melhorar ainda mais em seus pontos fortes enquanto melhora em suas fraquezas.

• processo: outro ponto cego comum dos CTOs e chefes de engenharia é o processo, ou seja, a capacidade de definir e acompanhar um conjunto de métricas para medir o processo de desenvolvimento do produto e então definir o que precisa ser melhorado. Estamos entregando um software melhor? Estamos entregando software mais rápido? Estamos entregando software alinhado com os resultados do negócio? Estamos melhorando nessas métricas?

Quando entrei no Gympass já havia 2 heads de engenharia muito bons. Ainda precisávamos contratar mais 2 heads de engenharia para nossa equipe, estávamos contratando ativamente. Quando discuti os perfis dos candidatos com os 2 heads de engenharia existentes, o feedback comum que ouvi foi que os candidatos não eram técnicos o suficiente. Então eu perguntei a eles, “mas vocês já não são muito técnicos?” Eles concordaram que eram bastante técnicos e poderiam fornecer a liderança técnica necessária. Discutimos então que talvez devêssemos buscar outras qualidades de liderança, como liderança de pessoas e processos, para agregar à nossa equipe de líderes. Foi quando começamos a analisar os candidatos por essa perspectiva e trouxemos um líder de pessoas de tecnologia muito bom e um líder de processo muito bom para se juntar à nossa equipe de liderança.

Meu ponto fraco

Tive a oportunidade de liderar equipes incríveis de desenvolvimento de produtos. Desde minha própria startup nos anos 1990 à Locaweb, Conta Azul, Gympass e, mais recentemente, a transformação digital da Lopes. Apesar de ter alguma formação técnica e de escrever código no início da minha carreira, quanto mais eu ingressava na liderança e gestão de produtos mais distante ficava dos detalhes técnicos dos produtos construídos pelas equipes que liderei, e esse é o meu ponto fraco. Não posso ajudar muito quando as conversas ficam muito técnicas. Felizmente, sempre tive líderes técnicos muito bons em minhas equipes cuidando dos aspectos técnicos e pude concentrar minha energia onde sou um pouco melhor, como ajudar as pessoas a evoluir, definir e comunicar visão e estratégia, organizar a estrutura de equipe e definição de processos.

É muito importante que uma líder e sua equipe saibam quais são seus pontos fracos e seus pontos fortes para que ela possa construir uma equipe com pessoas que possam ajudá-la e a toda a equipe em todos os aspectos do desenvolvimento de produtos, incluindo aqueles que são seus pontos fracos. Os pontos fracos não devem ser escondidos. Eles devem ser conhecidos por todos na equipe para que possam lidar adequadamente com eles.

Resumindo

• É muito difícil, se não impossível, ser um líder completo. E tudo bem!!! Só para ficar claro, por completo quero dizer bom em tudo que uma equipe precisa que um líder seja bom.
• Um líder deve sempre se esforçar para ser um líder melhor, mas ser um líder melhor não significa ser bom em tudo. Significa entender os pontos fracos e ter um plano claro para lidar com os pontos fracos. Esse plano pode ser algum plano de desenvolvimento de habilidades ou ter alguém na equipe que possa endereçar os pontos fracos ou, minha opção preferida, uma mistura de ambos.
• Os heads de engenharia normalmente vêm de uma sólida formação técnica e podem não ter outras habilidades importantes de liderança, como negócios, pessoas e processos. É importante mapear esses possíveis pontos cegos e desenhar planos para endereçá-los.
• Tive a oportunidade de liderar equipes incríveis de desenvolvimento de produtos. Minha própria startup, Locaweb, Conta Azul, Gympass e Lopes. Apesar de ter alguma formação técnica e de escrever código no início da minha carreira, quanto mais eu ingressava na liderança e gestão de produtos mais distante ficava dos detalhes técnicos dos produtos construídos pelas equipes que liderei, e esse é o meu ponto fraco.
• É muito importante que um líder e sua equipe saibam quais são seus pontos fracos e seus pontos fortes para que ela possa construir uma equipe com pessoas que possam ajudá-la e a toda a equipe em todos os aspectos do desenvolvimento de produtos, incluindo aqueles que são seus pontos fracos. Os pontos fracos não devem ser escondidos. Eles devem ser conhecidos por todos na equipe para que possam lidar adequadamente com eles.

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