Durante meus mais de 30 anos liderando times em empresas de tecnologia, já vi e senti os efeitos de algumas crises e recessões. De acordo com a Wikipedia, desde 1990 foram 4 recessões nos EUA, sendo a mais recente a da COVID-19 no início de 2020. De acordo com o modelo de probabilidade de recessões da The Conference Board, uma organização global sem fins lucrativos de pesquisa sobre cenários futuros, estamos na beira de mais uma recessão:

Downsizing e layoffs são ferramentas comumente utilizadas em momentos de crise e recessão. Elas aparecem mais em empresas de tecnologia, pois essas tendem a se movimentar e se adaptar mais rápido. Empresas de tecnologia buscam capital de fundos de investimento para acelerar seu crescimento mas, quando uma crise aparece, precisam se readequar muito rápido. Contudo, downsizing e layoffs não são exclusividade das empresas de tecnologia. A Tyson Foods, uma das maiores empresas de carnes dos EUA, e a Goldman Sachs, empresa global do mercado financeiro, também anunciaram layoffs nessa virada de ano.

Mesmo em cenários econômicos favoráveis, crises também podem acontecer por motivos internos. Decisões tomadas que não se mostraram acertadas podem causar uma crise em uma empresa, sem qualquer influência do cenário econômico. Um exemplo bastante conhecido é o da Enron Corporation, uma das empresas líderes no mundo em distribuição de energia e comunicações, que faturou U$ 101Bi em 2000 e, em 2001, devido a fraudes contábeis e fiscais e a uma dívida de U$ 13Bi, pediu concordata. Mais recentemente temos o caso da Americanas, grande empresa do varejo brasileiro, que está em crise nesse início de 2023 por deixar de registrar em seus balanços auditados uma dívida de R$ 20Bi.

Como expliquei no artigo “Como devemos gerenciar produtos durante crises“, as empresas devem analisar duas perspectivas, quando percebem que estão entrando em uma crise:

• preservar o caixa;
• identificar e adaptar-se às mudanças nos problemas e necessidades dos clientes.

Para a primeira perspectiva, preservar o caixa, devemos olhar para as causas mais comuns. Devemos buscar preservar ou até mesmo avançar os fluxos de receita enquanto analisamos todos os custos com uma lupa. É nessa análise dos custos que entram as ferramentas de downsizing e layoffs que estamos vendo serem aplicadas em muitas empresas de tecnologia e também em empresas não de tecnologia como os exemplos que comentei acima (Tyson Foods e Goldman Sachs).

Como analisar e planejar um layoff em um time de desenvolvimento de produto

Ao longo de minha carreira, já passei por algumas crises e tive que tomar decisões de redução de time. Mais recentemente, como advisor, tenho também ajudado alguns heads de produto e CEOs em suas decisões e planejamentos de layoff.

Não vou entrar aqui na parte de gestão de pessoas desse processo, pois existem muitos artigos bons sobre esse tema, dando detalhes do que fazer e do que não fazer. Nesse aspecto, minha recomendação é usar a empatia para definir a melhor maneira de agir. Se eu fosse demitido, como eu gostaria de ser tratado? Se eu não fosse demitido e ficasse na empresa que passou por um layoff, como eu reagiria às saídas e como eu gostaria de ser tratado? Trabalhe sempre muito próximo do time de gestão de pessoas. Não é incomum ter pessoas nesse time com formação em psicologia, o que pode ajudar bastante nesse planejamento.

Nesse artigo vou falar sobre a parte do processo de layoff relacionado com o planejamento da redução do time de desenvolvimento de produto. Como diminuir o time? Devo somente reduzir a quantidade de pessoas em todos os squads e manter a mesma quantidade de squads? Ou devo pensar em desmontar alguns squads? Aqui vão minhas recomendações:

• Se for o principal líder do time de desenvolvimento de produto, ou se dividir essa liderança com uma pessoa CTO, minha recomendação é que você, ou vocês no caso de liderança compartilhada, não desenhe o plano sozinho. Chame seus reportes diretos, compartilhe com eles a necessidade de redução, e comecem a trabalhar juntos nesse planejamento. É importante que seus reportes diretos participem, pois têm mais conhecimento e, consequentemente, capacidade de entrar em maior detalhamento no planejamento. Você pode estar se questionando se você tem líderes que tenham esse grau de maturidade, o que é uma preocupação relevante. Normalmente são situações como essa que ajudam um profissional a amadurecer. Então se algum deles ainda não for maduro o suficiente, talvez essa seja uma boa oportunidade de amadurecimento.

• Ao invés de só fazer um único plano de redução, desenhem cenários. Se a necessidade é de reduzir em 40%, experimentem desenhar cenários com menos e mais redução, por exemplo, 10%, 20%, 30%, 40% e 50%. Nesses cenários desenhados, além da redução atingida, é importante deixar claros quais os impactos. Uma boa forma de deixar claro os impactos é com os OKRs. Em cada cenário, quais objetivos deixarão de ser atingidos e quais resultados deixarão de ser alcançados?

• Comecem planejando as reduções pelas vagas abertas. É comum termos vagas abertas de dois tipos, as vagas novas, para times novos que planejamos montar para tocar novas iniciativas ou para reforçar times existentes, e vagas de reposição para substituir pessoas que saíram. Planejem reduzir primeiro as vagas novas. Em seguida, as vagas de reposição.

• Caso a redução ou eliminação das vagas em aberto não seja o suficiente para a redução necessária, vocês deverão começar a pensar em redução dos times atuais. Um erro bastante comum que vejo algumas pessoas fazerem é reduzir o tamanho dos times mas manter a quantidade de times, na expectativa de conseguir continuar tocando todas as iniciativas atuais, só que com menos pessoas e, consequentemente, de forma mais lenta. Essa não é uma boa ideia, É o famoso problema do cobertor curto, se cobrir a cabeça, descobre os pés. Esse é o momento de priorizar. Quais squads não podemos desmontar por serem críticos para a operação do produto? Quais squads eram apostas em novas iniciativas, funcionalidades e produtos que podemos pausar? Existe alguma iniciativa, funcionalidade ou produto que não está dando os resultados esperados e que não mostra que vai dar os resultados esperados?

• Desenhem os vários cenários de redução e analisem o quanto é corte de novas iniciativas que, em momentos de crise, podem ser suspensas, e o quanto é corte de necessidades vitais para a operação do seu produto. O que cada um desses cenários impacta no atingimento da visão de produto e na execução da estratégia de produto? Que OKRs serão impactados? Quais objetivos não serão atingidos e quais resultados-chave não serão alcançados? Esse é um exercício de priorização importante que, junto com os diferentes cenários, vai permitir não só que você e seus líderes diretos vejam o impacto das reduções no time, como também é uma ótima ferramenta para você apresentar para a pessoa CEO e outras lideranças da empresa, mostrando o que diferentes níveis de redução podem impactar na empresa como um todo. Nessa conversa com a pessoa CEO e outras lideranças da empresa você podem tomar a decisão de qual o melhor, ou o menos pior, cenário a seguir.

Exemplo de análise e planejamento de um layoff em um time de desenvolvimento de produto

Vou utilizar um caso hipotético para ilustrar esse exemplo, onde vou mostrar a ferramenta de desenho de cenários.

A crise chegou e, após análise cuidadosa dos números, você, como líder da área de desenvolvimento de produto da sua empresa, chegou a conclusão, ou recebeu um pedido da pessoa CEO, de que será necessário um layoff, ou seja, você terá que diminuir o tamanho do time e terá que fazer algumas demissões. O redução terá de ser de 40% do seu orçamento.

Você lidera um time de 200 pessoas, sendo o time atual de 180 pessoas, mais 20 vagas. Dessas 20 vagas, 10 são novas vagas e 10 são vagas de reposição. As 180 pessoas estão divididas em 4 tribos de produto mais 2 tribos de times estruturais conforme o desenho abaixo. As 10 novas vagas são para formar 2 novos squads, o squad Worf na tribo Star Trek, e o squad Integrações na tribo de Sistemas Centrais.

Esse time de 200 pessoas está focado em atingir 20 objetivos e seus resultados-chave (OKRs). Após as conversas com seus líderes, e seguindo os passos acima descritos, você poderá criar os seguintes cenários.

Já usei essa tabela de cenários em algumas situações em minha carreira, e já a recomendei para heads de produto, de engenharia e CEOs que fazem sessões de advisoring comigo. Com esses cenários em mãos, você pode agora conversar com a pessoa CEO e outros líderes da empresa para mostrar o impacto da redução, bem como alternativas de reduções menores com impactos também menores na produtividade do time de desenvolvimento de produtos para que vocês possam avaliar as opções.

Ter menos pessoas fará com que a equipe deixe cair algumas bolas, ou seja, é preciso tomar uma decisão sobre o que parar de fazer. Alguns objetivos e resultados esperados devem ser despriorizados, pois teremos que demitir algumas pessoas e teremos uma equipe menor. É simples assim. Menos dinheiro implica em equipe menor, o que implica em menos coisas que essa equipe poderá fazer e, consequentemente, menos objetivos poderão ser atingidos e resultados poderão ser alcançados.

Resumindo

• Crises acontecem com certa frequência. Em 2020 vivemos a crise da COVID-19. No início de 2023 podemos estar entrando em uma recessão. E mesmo sem crise externa, empresas podem ter tomado decisões que não se mostraram acertadas.
• Quando uma crise acontece, temos que preservar caixa.
• Uma das formas de preservar caixa é reduzindo o tamanho do time de desenvolvimento de produto, ou seja, fazer downsizing e layoff.
• Ao fazer a análise e planejamento do layoff, devemos desenhar cenários que nos permitem entender qual o impacto de cada cenário no atingimento da visão de produto e na execução da estratégia de produto. Uma boa forma de deixar claro os impactos é com os OKRs. Em cada cenário, deixe claro quais OKRs serão impactados.

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