O artigo dessa semana é um vídeo. Fui convidado pelo Ricardo Okino, co-fundador da Escola Exchange e um dos melhores líderes de time de vendas que eu conheço, para uma conversa sobre o relacionamento entre times de vendas e times de produto.

Será que os vendedores estão com o pitch alinhado à estratégia do produto? Será que eles estão, de fato, conseguindo fazer com o que o cliente enxergue valor em todas as funcionalidades? E quais métricas os times de Produto e de Vendas devem ficar de olho para rastrear o comportamento e as oportunidades do mercado? O que fazer quando o potencial cliente pede uma funcionalidade que não tem no produto? Quem é responsável pelo churn, vendas ou produto?

Esses e outros temas foi o que Okino e eu conversamos nessa Masterclass Exchange:

Transcrição

Segue abaixo a transcrição completa, gerado pela Sonix, uma ferramenta de AI para transcrição de texto. Não revisei a transcrição então o texto poderá conter alguns erros e frases estranhas:

Okino: [00:00:01] Fala pessoal, tudo bem com vocês? Hoje vamos dar início a nossa masterclass e eu tenho um convidado muitíssimo especial e a gente toma um cuidado muito grande aqui em querer convidar o melhor profissional do mercado para falar um pouco pra gente sobre produto e vendas. Porque é especificamente isso? Porque hoje ser um bom gestor, um bom líder de vendas, não envolve só saber de vendas. Na verdade, a gente tem que conseguir fazer muito bem esse meio de campo com as outras áreas e ter um pouco dessas habilidades e produto. É uma das áreas mais estratégicas da empresa. E é superimportante a gente nessa posição, saber como que a gente pode contribuir com a área de produto e como que produto também pode ajudar com a área comercial. Então pra isso, gente, eu vou abrir aqui, convidar o maior especialista disso no Brasil, que é o Joaquim Torres. Seja muito bem vindo o Joca, o Masterclass de Change e vou dar um minutinho para você se apresentar, então fique à vontade para se apresentar. O pessoal jovem.

Joca: [00:00:59] É muito legal. Obrigado pelo convite. Muito bacana estar aqui com você e com a turma toda. É bom, tem uma história longa aí, mas vou fazer ela ficar bem curta para a gente ter bastante tempo de conversa. Tenho 30 anos de mercado de tecnologia desde a minha própria startup, na década de 90, 92, 93 e passei por alguns provedores de internet. Depois passei 11 anos na Locaweb, da Locaweb, fui para a ContaAzul, onde eu te conheci, onde a gente trabalhou junto da conta Azul, fui pro pro INPS, passei dois anos no INPS. Mais recentemente, encarei uma transformação digital de frente numa empresa cujo core é vendas, que é a Lopes, a Lopes, uma empresa. Basicamente, o core business dela é venda e venda de imóveis. Passei dois anos ali ajudando, liderando a transformação digital. E aí, mais recentemente, em metade do ano passado, resolvi sair desse full time aí da vida executiva e virar consultor, conselheiro de empresas e fazer treinamento in company. E é isso que eu tenho feito mais recentemente.

Okino: [00:02:07] Muito bom, uma apresentação muito modesta. Joca, você também é autor de alguns livros, né?

Joca: [00:02:12] Verdade? Verdade. Eu escrevi três livros sobre gestão de produto escrevendo o Quarto, agora especificamente sobre transformação digital. E é isso. Tenho escrito bastante. Também gosto bastante de escrever.

Okino: [00:02:25] Muito bom! Maravilha! Então vamos lá, Joca sempre o nosso para o nosso masterclass de hoje, a gente preparou aqui algumas perguntas bem importantes, que são as que perguntas de quase todo gestor de vendas. Tenho essa dúvida e gostaria de ter mais informações aqui de como a gente pode resolver. Tá, vamos lá. O principal a primeira pergunta eu queria fazer para você o seguinte o que na sua visão? Joca Tanto as áreas de produto como vendas tem que ter de rotinas E como que a gente pode minimizar as fricções entre as áreas para garantir que todo mundo esteja alinhado na boa?

Joca: [00:02:59] Então, essas duas áreas têm que estar próximas, mas elas precisam entender que a natureza de conversa de cada uma delas com o cliente é diferente, né? Enquanto que a área de vendas ali claro que tem o foco de entender qual é o problema, enfim, encontrar qual é a melhor solução ali. Mas a área de vendas está focada em qual é a melhor solução que existe dentro da empresa para ser oferecida para o cliente, para resolver o problema do cliente, enquanto que a área de produtos, além de entender o problema e saber se o produto resolve o problema e encontrar novos problemas para descobrir como vai expandir o produto para que o produto possa resolver esses novos problemas e você eventualmente ganhar mais, mais mercado, ter mais coisa para vender.

Okino: [00:03:49] Então faz total sentido. E é como você vê, por exemplo, as estratégias de produto impactando na estratégia de vendas. Assim como a gente pode deixar bem conectado o que você produto imagina como expansão de mercado, que produto imagina com possíveis features, ticket e o tipo de estratégia comercial?

Joca: [00:04:10] Então eu acho que tem que tem que andar muito próximo, mas é uma preocupação que tem que ter. O time de vendas costuma ser um pouco ansioso para poder oferecer a solução logo para o cliente. Então tem que ter um pouco dessa gestão de ansiedade. Isso é uma responsabilidade principalmente da pessoa gestora de produtos ali, de conseguir apresentar o que, o que está sendo feito, o que está sendo pensado para o futuro. Mas deixa claro para o time de vendas que isso ainda é futuro, que ainda não deve ser oferecido para a base inteira, não deve ser oferecido para novos clientes. Então acho que tem que ter essa relação de de confiança e de entender o que o que já tem pra ser vendido versus o que, o que está no pipe, o que está sendo desenvolvido no momento e o que vem pela frente. E essa comunicação, ela precisa ser bem fluida entre os dois para para não gerar atrito. Eventualmente, a pessoa de vendas ir lá e oferecer alguma coisa que ainda não existe, ainda não está pronta. Várias vezes eu já vi esse problema acontecendo.

Joca: [00:05:16] Então tem que ter essa comunicação bem bem clara. Eu já vi gente falando e eu não sou a favor disso. Tá falando de não, não conto o que vem pela frente para o time de vendas, porque senão o time de vendas vai vender, né? Não, não é por aí também o time de vendas. Ao contrário, o time de vendas tem que ser um parceiro para a área de produtos ali, trazendo mais insights sobre o cliente. Afinal de contas, o time de vendas respira, a cliente respira o cliente os seus problemas. Então, eu não sou a favor disso, mas obviamente que tem que gerenciar um pouco dessa ansiedade. Você, que é bastante do mundo de vendas, sabe dessa ansiedade. Poxa, mas vocês vão trabalhar, deixam falar com o cliente? Não, não segura, faz uma comunicação um pouco mais estruturada, vê o momento certo de comunicar, eventualmente faz um teste com um ou dois clientes antes de oferecer para a base inteira de alguma coisa que ainda está sendo em desenvolvimento. Enfim, tem estratégias e estratégias para ele, para isso, esse trabalho.

Okino: [00:06:13] Ali. E você falou isso, já que eu lembrei como enquanto vendedor já passei por algumas empresas que esse era bem transparente o roadmap de produto. Eu posso te dizer uma coisa assim faz total sentido sua visão sobre ser transparente em relação a isso, né? Porque o vendedor ele já tem. É um desafio natural, obviamente, a gente conseguir ter bastante gatilho de autoridade frente ao founder de uma empresa ou frente a um grupo executivo enquanto vendedor. Então, quando o vendedor está empoderado, com algumas informações, por exemplo, de roadmap ou visões de negócio, ele consegue se posicionar melhor, porque por mais que ele não vá vender aquilo na hora, ele pode falar o seguinte fala Olha a nossa visão como companhia. É isso aqui a gente tem uma visão de em termos de produto ser isso, aquilo, aquilo, e ele já começa a preparar inclusive o terreno para eventualmente, no futuro, ter o cliente já saber quais são possíveis negócios que ele vai poder fazer com a empresa. Então é basicamente preparar já o terreno para uma possibilidade de upsell ou crosser futura, né? Faz sentido isso para você?

Joca: [00:07:20] Então, sem dúvida eu acho que é uma ferramenta muito poderosa para a pessoa de vendas ali para você. Eventualmente o produto do jeito que está. Não, não atende. Se a pessoa de vendas entende o que vem pela frente, pode até adiantar e falar olha, não pode vender, obviamente, porque não está sendo desenvolvido, mas pode adiantar e falar olha, o nosso time ali está trabalhando nisso, tem uma clareza de que isso é importante. A gente vai chegar nesse ponto e eu gostaria muito de se ter próximo. Eventualmente eu posso conversar com o meu time de produto, te trazer para testar e se você achar que faz sentido, então dá para criar um discurso realmente de de aproximação bem, bem interessante. Acho que é uma ferramenta poderosa assim.

Okino: [00:08:02] É legal, muito bom. Me fala uma coisa, você falou isso costuma acontecer às vezes também. Eu sei que não é uma regra, pelo contrário, acaba sendo uma exceção de o vendedor acabar vendendo coisa que não existe. Mas a partir do momento que a gente vê que você tem ali novos produtos, novas features, imagina talvez algumas empresas que têm muitas, muitos produtos ou um leque muito grande de opções? Como que produto pode ajudar a vendas ali? Como que te garante que todo mundo está bem alinhado e bem treinado com relação a proposta de valor do que o produto resolve? Que não resolve o que ele faz, que não faz? Como é que o produto pode contribuir com isso tudo na sua visão?

Joca: [00:08:45] Eu vou trazer um terceiro elemento aqui na nossa conversa, que a gente está falando de produto. Gestão de produto, desenvolvimento de produto e de vendas. Mas eu vou trazer um terceiro elemento que ele é fundamental para o que eu chamo de definir e executar a estratégia de goal to market, que é exatamente essa estratégia de como levar para o mercado, que é a função de product marketing. É uma função não muito conhecida no Brasil, mas acho ela essencial, principalmente em qualquer tipo de produto, mas principalmente nos produtos de tecnologia. E por que essa pessoa faz? Qual é a função dela? Enquanto a pessoa de produto. Ela está preocupada em desenvolver o produto certo, ou seja, o produto que resolve os problemas do cliente enquanto atinge os objetivos da empresa. A pessoa de marketing de produto ela tem por função o que contar para o mundo externo e interno sobre o produto e o problema que ele resolve externo e, obviamente, potenciais clientes e clientes existentes. E interno é toda a companhia, principalmente a área de vendas, ou seja, preparar a área de vendas, explicar o produto, explicar os argumentos de venda, explicar. Olha, esse é o problema que a gente os clientes costumam ter e o nosso produto é muito bom para resolver esse problema por causa disso, disso. Enfim, todo esse discurso é uma responsabilidade dessa função de product marketing que às vezes acaba caindo em cima da pessoa de gestão de produtos. Mas empresas um pouco mais modernas estão tendo uma função destacada, por isso que fica na área de marketing, reportando para diretoria. Enfim. Vp de Marketing Então essa seria a estratégia. Um dos papeis ali nessa estratégia de de de goal to market, né? A gente acaba usando muito termo inglês, mas enfim, é o que eles chamam de sem os enabled, que nada mais é do que habilitar o time de vendas para passar a vender aquele produto. E uma das principais funções dessa estratégia de levar um produto pro mercado.

Okino: [00:10:49] Olha que legal! Então, ó céus! Inegavelmente uma momento de crise existencial, porque daí hoje sei que é uma posição que acaba ficando dentro de algumas áreas de vendas. É o que estamos falando aqui. Talvez ela pode estar até mais conectada com um produto mesmo, uma função de produto que faz o. Em geral. É isso.

Joca: [00:11:09] É isso. Na verdade, ela nem ficaria um produto produto, mas ela ficaria no meio, que é na área de marketing que a área de marketing tem esse papel de contar para o mundo externo e interno. E aí vem o ser uso interno sobre o produto e o problema que ele resolve, né? Então ele ficaria ali na área de marketing mesmo, próximo tanto de produto quanto próximo de vendas, mas no meio ali puxa me.

Okino: [00:11:34] Interessante. Muito bom! E o que você acha, Joca? Se fazendo uma pergunta agora, pensando que acaba sendo uma forma de muitas empresas, evitando o, tentando talvez em freiar, frear um pouco o ímpeto do vendedor de colocar a meta do vendedor com churn to, por exemplo. Assim, não basta você vender, mas você também tem uma taxa de churn mínima que compõe a sua comissão ou compõe os teus entregáveis para vendas todos os meses ou todos os trimestres, assim por diante. O que você acha de ter essa metologia de. De causar um penalizador para o vendedor caso ele tenha um churn muito alto? Qual a sua visão sobre isso?

Joca: [00:12:18] Então eu acho que pode fazer sentido se a gente falar de tanto prematuro. Aí eu acho que pode fazer sentido. Agora, se a gente fala de chance de forma geral, não. Por que o choro prematuro é aquele que acontece no primeiro mês, no máximo no segundo mês que que mostra que eventualmente, a venda que foi feita não foi o melhor fit, o melhor encaixe entre o problema que o cliente tinha e o produto que a gente está vendendo. Então é, esse é o meu papel principal papel da pessoa que está vendendo. É entender bem o problema do cliente e entender se o problema do cliente ele é resolvido pelo nosso produto. É falar olha, o nosso produto resolve muito bem isso que é o problema. Então é esse fit que eu enxergo que é um dos principais papéis da pessoa de vendas. É quando esse fit não é bem feito, ou seja, quando tem uma forçação de barra. Olha, você tem um problema assim, assim, assado o nosso produto, ele faz uma outra coisa, mas se você forçar um pouco a barra, ele pode resolver. Aí o cliente entra. Ana acredita nessa possibilidade, Vai lá, compra aí depois de dois meses ele cancela. Isso é um time prematuro, que eu chamo um, dois meses dali ele cancela um time prematuro. Significa que o fit não foi bem feito. E aí pode fazer sentido essa essa penalização. Depois disso, a responsabilidade do timing da pessoa de produto se está resolvendo o problema, se continua engajando ou se a necessidade do cliente mudou ou se a necessidade do cliente mudou. O produto precisaria evoluir ou não evoluiu? Até pode. Pode não ser um erro de produto, pode ser uma decisão estratégica. O cliente evoluiu para uma necessidade X, mas a decisão estratégica do produto foi de ir pra direção Y. Vai ter chovido e aí a responsabilidade é uma decisão estratégica que foi. Não tem nada a ver com o time de vendas. Então eu acho que se for time prematuro, primeiro o segundo mês, beleza. Dali pra frente acho que não faz. Não faz tanto sentido.

Okino: [00:14:15] Ou faz sentido? Então a dica aqui é principalmente com olhar de alinhamento de expectativas. Seria eventualmente penalizar o churn ele no primeiro mês, no segundo mês, até o terceiro mês, dependendo processo de implementação do cliente. Mas a partir dali realmente o impacto ele acaba sendo muito mais a solução do produto do que o fechamento do vendedor, o que faz muito sentido. Do ponto bom e de uma próxima pergunta aqui. Joca, quais são as métricas que você percebe de vendas que o time de produto não pode perder de vista? E deixa eu complementar um pouquinho essa pergunta. Eu penso muito em métricas de trabalho mesmo. Sim, trabalho. Resultados eventualmente que sejam importantes pro time de produto olhar mais também para quem está na área. Na área comercial, vendendo existe muito, a gente está na linha de frente. Então existem muito objeções do cliente com relação a produto e com relação a preço e assim por diante. Então eles acabam falando até muito caro, Tá faltando isso se não faz isso ou aquilo. São muitas informações que o time de vendas fica muito em dúvida também sobre como levar esse tipo de report sem parecer uma desculpa do tipo eu não vendi porque eu não tenho isso ou aquilo. Mas são informações muito relevantes, né? Então, na tua opinião, quais são métricas importantes e talvez KPI importantes que a gente pode levar de vendas por time de produto que contribuem na evolução de produto como um todo?

Joca: [00:15:45] Eu acho que você falou bem o que eu acho que é é bem esse funil mesmo, contatos feitos até interesse e tal. Ver quão qualificado estão os leads realmente são likes que fazem sentido para o produto, não? E aí o caminho ali dentro do funil até fechar ou não, é aquilo que vai para fora, que são as objeções. Acho que as objeções elas são super importantes, né? Claro que enfim, cada uma delas tem que olhar com alguma atenção. Eventualmente, o que o cliente está pedindo não está na visão de produto, está fora da visão de produto, da estratégia de produto ou, eventualmente, a questão de precificação. Assim, o cliente sempre vai pedir algo mais barato, mas se estiver vendendo naquele preço, significa que tem pessoas dispostas a pagar aquele preço. Se não estiver vendendo nada ou muito pouco e a objeção estiver muito grande. Realmente é uma questão de avaliar preço e aí tem uma análise de mercado, enfim, tem todo um trabalho para ser feito em relação ao preço. Mas poxa, todas essas informações são essenciais ali para entender, para entender bem o produto e essas informações. Elas são importantes para a pessoa de gestão de produtos que está ali desenvolvendo o produto e para essa outra função aqui, que às vezes a própria pessoa de produto assume, mas às vezes tem uma pessoa separada, que é o product marketing, né? Então, eventualmente, precificação O product marketing pode fazer uma análise de concorrência, entender direito como é que estão os concorrentes, como é que está o nosso preço em relação aos concorrentes, nossa, o nosso posicionamento em relação aos concorrentes e aí construir um pitch melhor, ajudar o time de vendas a ter um discurso melhor, justificando o preço ou o eventualmente fala você mesmo a gente acha que errou a mão no preço aqui vamos dar uma ajustada, enfim. Mas são, são, são inputs essenciais, essenciais porque legal.

Okino: [00:17:35] Então acho que é uma coisa importante pra caramba conseguir mapear bem os motivos de objeção e levar isso pro produto com bastante clareza. Sim, se for um problema de feature, qual foi a features? Foi um plano de preço? Qual foi o preço de até concorrente para quem que perdeu, né? Acho que as coisas boas são relevantes para ajudar no mapeamento.

Joca: [00:17:53] Acho que é bem importante ter esse mapeamento bem bem claro ali, né? Tem sempre aquela dúvida se o cliente ele vai abrir 100% da objeção para a gente. Às vezes ele não abre, mas o quanto ele puder abrir ali, é sempre importante trazer e, enfim, fazer um trabalho de tabulação dos dados. Você também é um cara bastante analítico, como eu, Então, se fizer um bom trabalho de tabulação dos dados e tentar encontrar um padrão ali, acho que isso é super, super importante.

Okino: [00:18:24] E eventualmente acaba rolando algumas discussões assim do tipo por que teve o motivo de objeção? Foi caro? Perdeu por preço? Será que foi de fato o produto que não entregava? Ou será que foi o vendedor que não soube vender valor? Já passou por esse tipo de discussão de produto e vendas?

Joca: [00:18:44] Sem dúvida, sempre tem essa, essa, essa dúvida. Poxa! E aí vem aquele trabalho de olhar um pouco para o mercado, ver como é que você está posicionado em relação a concorrentes com quem, que entrega um valor mais ou menos similar e tem. Também entendesse o seu discurso ali, nessa conversa de vendo ali a forma como como vendedor está apresentando o produto, realmente está enaltecendo tudo o que o produto tem, né? Às vezes eu vejo que não é responsabilidade do vendedor, mas as vezes eu vejo um vendedor que acaba levando muitos nãos, assim ele acaba ficando meio desmotivado e ele acaba já perdendo aquela fé, aquela vontade ali, aquele brilho nos olhos de falar. O produto já levou quatro, cinco. Ninguém quer esse produto aqui, eu vou oferecer aqui, mas já sei que eu vou levar. Não. Então acho que tem um trabalho também de de rever o pitch de de de ajudar a pessoa vendedor a ver os pontos positivos que o produto tem. Uma coisa que é legal, que acho que pode ajudar, inclusive nesse aspecto, é trazer testemunhos de clientes existentes que estão felizes contando Poxa, qual o problema que resolve? Como que resolve com bem? Resolve com satisfeito com a solução? Porque isso ajuda de novo a trazer essa clareza do valor que o produto entrega e ajuda inclusive a construir o pitch melhor, a construir o discurso melhor de venda.

Okino: [00:20:15] Eu acho legal você ver que tem bastante sinergia. Mesmo assim, desde as técnicas de vendas que a gente usa como próprio posicionamento do produto, de gatilho, de prova social, tudo. Acho que esse é super importante. Muito bom. E até nessa linha é de fazer uma pergunta que é o seguinte como que a estratégia de produto? Ela interfere na comunicação, no posicionamento do produto e que acaba refletindo ali na comunicação de marketing e até mesmo na comunicação de vendas? Como que o posicionamento estratégia de produto interfere nessas outras áreas?

Joca: [00:20:52] É superimportante, porque quando quando a pessoa está trabalhando em produto que ela ama, qual é o trabalho dela? Qual é a principal função de uma pessoa de produtos? Ela tem que conectar ali os objetivos da empresa, que é o que a empresa espera daquele produto com os problemas e necessidades do cliente. É daí que nasce o produto. Em cima da tecnologia disponível, ele constrói um produto que atinge os objetivos da empresa ao mesmo tempo que resolve os problemas e necessidades do cliente. Então, essa clareza de quais são os problemas e quais são as necessidades do cliente é fundamental na concepção do produto. Isso aí precisa estar claro para marketing. Precisa estar claro para as pessoas que é claro para todo mundo qual é o problema que a gente resolve antes. Tem muita gente e isso é um ponto importante. Muita gente que faz o pitch de vendas em cima do produto. Olha que produto incrível! Olha o que eu tenho aqui. Olha a funcionalidade, a funcionalidade B, a funcionalidade C, né? E tem que dar um passo antes, porque o produto, na verdade ele nasceu para resolver um problema. Então, o primeiro ponto é ter clareza desse problema, O problema que ele resolve, né? A partir do momento, ter essa clareza desse problema. E aí a empresa inteira tem que ter essa clareza e principalmente o time de produtos, marketing e vendas precisa ter clareza desse problema para saber como abordar as pessoas que têm esse problema, como identificar que a pessoa tem esse problema. A conversa tem que sair do problema que você tem esse tipo de problema, como é que, como é que funciona, como é que você resolve isso hoje pra você pegar e apresentar o teu, a tua solução, que é o teu produto? E aí? E aí a venda tende a acontecer de uma forma um pouco mais fluida.

Okino: [00:22:30] Hoje você for animal, tem, tem, eu conheço, conheço, já vivenciei em processos de mentoria também algumas empresas que ainda faziam um processo de demonstração, como se fosse um processo de a deixa ensinar tudo que o meu produto faz, né? Eu cheguei uma vez até Joca falar que uma empresa que tinha um ticket médio de 400 R$ por mês relativamente baixo e eles levavam 01h00 pra fazer demo, 01h00 porque na conversa um ponto a ponto de tudo o que o produto fazia. E aí você vê, né? Não é isso que vende. Acho que a gente que estuda vendas, como já sabe que não é produto, que vai vender especificamente não o produto e sim a dor que você resolve. E o que você está falando também? Que o produto é desenvolvido com base nesse estudo, no problema que ele resolve, não com base em feature.

Joca: [00:23:20] Exatamente, exatamente. É a dor que resolve, né? Inclusive isso até uma discussão forte ali no mundo de produto. Porque na verdade, apesar de a gente falar o mundo de produto produto, ele é um veículo. Na verdade, o que a gente está ali é para resolver um problema. O produto que a gente faz pode ser um app, pode ser um site, pode ser uma notificação SMS. Não precisa necessariamente ser um produto. A gente precisa resolver o problema do cliente. A gente está aqui e somos pagos e remunerados pelo nosso cliente para resolver o problema dele.

Okino: [00:23:53] Bom total. Muito bom, já que desde perguntar coisa você começou a falar disso. Eu recentemente comecei a fazer a estudar sobre a metodologia Jobs to be Done. A gente, quem está na área comercial, fala muito hoje em dia sobre ICP do AD. O Customer Profile é muito baseado em fazer uma fatia às vezes do mercado, e aí algumas equipes comerciais um pouco mais robustas já falam um pouco mais sobre personas, mas pouco se falam ainda sobre. Acho que nem se fala. Na verdade. Ainda sobre Jobs to BE Done na área comercial, apesar de a gente usar essas metodologias e sim de SPIN Selling ou de GPC T ou, enfim, de n metodologias de perguntas. Pouco se fala sobre a metologia de Jobs. Chubby Dã. Você pode fazer alguma contribuição se o pessoal de vendas com relação a mitologia de Jobs Tibi, Dane ou como que eventualmente os produtos. Eles são construídos em cima dessa metodologia e como ela pode ajudar vendas.

Joca: [00:24:53] Muito legal! Muito legal essa coisa dos jovens que é uma ferramenta de novo como ICEP, como persona, tudo são ferramentas. Então é importante conhecer a ferramenta e saber se faz sentido utilizar a jovem estudando basicamente o que que é, o que ela, o que ela preconiza, o que ela fala, que as pessoas contratam um produto pra resolver, um para fazer um trabalho, pra resolver um determinado problema. Por isso que é jogos chubby dã. Um trabalho a ser feito. As pessoas contratam um produto como se tivesse contratando uma pessoa só. Em vez de contratar uma pessoa, contrata um produto para fazer um determinado trabalho e aí é nossa responsabilidade descobrir que trabalho é esse. É a mesma coisa descobrir o problema, só que olhando de uma outra forma, né? Então, essa coisa de descobrir o trabalho para o qual o produto foi contratado acho que ajuda muito também a, no discurso de venda, fazer de novo. Voltando o que a gente tava falando lá no começo, O que vendas faz? Ela faz o fit entre uma necessidade aqui, um problema do cliente e o que a gente tem de solução pra encaixar ali. Então o YouTube vai muito nessa linha. Você faz uma série de perguntas para entender não só o problema, mas poxa, por que ele contrataria o produto? Qual? Qual? Qual o trabalho que o produto faria por ele? Pode ser, sei lá, organizar dados de prospecção de venda um CRM, né? Então o job to be dan é organizar o funil de venda. Esse e esse, esse é o trabalho. Você vê que no YouTube tem um verbo, né? Sempre organizar o funil de vendas, sei lá, pensar no benefício como de pés e prover um benefício de bem estar, de atividade física pra força de trabalho. Então está contratando tips para prover esse benefício. Sempre tem um verbo ali. Então entender esse verbo o que? Qual o trabalho que está sendo contratado ali da solução?

Okino: [00:27:04] Pô, eu achei isso aí, animal cara, é muito isso pra mim. Na minha visão é quase que ouro pra área de vendas assim. Então a pessoa que está assistindo a empresa de vocês já fez algum trabalho de Jobs? Tive meu. É um trabalho sensacional, quase que essencial para a área comercial, porque, como eu estava falando, também é uma metodologia, é uma metodologia, uma forma de você fazer um trabalho para descobrir o que o cliente busca, aquilo que o cliente quer resolver no final das contas. E ele vai do começo ao fim, né? Eu acho que desde do momento que ele percebe algum problema que ele tem, até a forma como ele quer resolver e como ele quer se sentir e o que ele quer ter ali no final.

Joca: [00:27:44] Então a gente consegue.

Okino: [00:27:45] Se vendas, estuda bem esse processo também, de como o produto foi criado, como que ele foi pesquisado pra nascer daquele jeito. Falando sobre aqueles problemas, ele dá uma força absurda para o vendedor saber como ele vai impactar na vida do cliente.

Joca: [00:28:02] Então eu vou, sem dúvida alguma, se as pessoas de vendas puderem ter acesso lá de produto. A gente chama desse processo o processo de Discovery, descobrir sobre o problema ali que vai ser resolvido. Então descobrir sobre o problema e descobrir soluções, possibilidades de solução. É um processo que acontece antes de fazer o produto propriamente dito. Se a pessoa de vendas ali o time de vendas tiver acesso ao que aconteceu ali nessa fase de Discovery, isso com certeza é um insumo riquíssimo ali para ajudar a construir essa peça, esse discurso, toda essa oferta ali do time de vendas.

Okino: [00:28:40] Irado. Muito bom. Bom é eu te perguntar também mais uma coisa aqui, Joca, que eu quando comecei a fazer esse trabalho de objetividade, eu fiquei fascinado pela área de produto. Inclusive fiz alguns cursos de produto, tudo. Sou um grande entusiasta do tema. Você tem percebido o Joca assim ou já passou por profissionais da área de vendas fazendo uma migração para a área de produto? Se você já vivenciou esse cenário? E se sim ou se não, quais são as dicas de carreira que você dá pra quem estiver fazendo essa transição? O que muda essencialmente de uma pessoa que está no papel de hoje, de liderança comercial para uma para uma área de produto?

Joca: [00:29:21] Legal, Legal. Já vi, já vi sim, algumas pessoas fazendo essa transição. E faz bastante sentido, porque uma coisa é você estar ali na frente ofertando uma solução pronta, outra coisa é você e um pouco mais para trás nesse processo e trabalhar na concepção dessa solução. No fundo, no fundo, os dois tocam a mesma coisa, que é entender o problema do cliente, mas a forma como você atende esse problema e resolve esse problema, ou enfim, atende essa necessidade. Ela é diferente, enquanto que o vendedor tem que trabalhar. Tinha um amigo meu que falava o termo em inglês, mas traduzido do português What’s the truck? O que está no caminhão? A pessoa de vendas trabalha com o que está no caminhão, Só tem que vender aquilo que existe. A pessoa de produtos tem essa liberdade de poder conceber novas soluções para os problemas existentes. Então faz sentido sim. Inclusive lá na Lopes mesmo tinha pessoas que fizeram essa, essa migração. Bruno que trabalhou perto de você. O background dele era totalmente de vendas. Ali ele era vendas, depois passou pra área de franquias e aí ele fez essa transição de carreira para para a área de produtos e se encontrou na área de produtos. Feliz da vida. Quer continuar a área de produtos? Então é legal isso o cara.

Okino: [00:30:44] Tem tem compartilhado em algumas histórias. Sua visão é sobre isso também, mas até que rende, né? Falando um pouco da parte de Back to BI Cameli, que é minha sócia, ela tem muito uma cultura de produto assim. Talvez ela nem saiba, mas ela tem uma cultura muito forte de produto pra MTB, que eu acho super interessante. E ela parte de uma premissa que me parece fazer muito sentido, que é o seguinte cara, não importa muito muita coisa, não importa as nossas ideias, se quer fazer um produto assim, assim, assado, não importa. Deixa eu ver o que o mercado quer né? Então hoje os nossos produtos B2B que a gente oferece, mercado, soluções B2B, praticamente todas elas, ela foi validando 1A1 em todas as prospecções que ela foi fazendo. Então ela falou com a empresa e foi entendendo como ele queria que fosse resolvido, como como ele imaginava resolver o problema. E dessa forma, a gente criou três linhas de serviço que foram o carro chefe para a gente nos últimos dois anos. Basicamente, o roadmap bi to bi foi feito, foi liderado pelo ponto de vista comercial. Qual é o padrão que se existe, por exemplo, na contratação de treinamentos in company ou o padrão que existe para contratação de mentorias, que é um modelo que a gente que funciona, que cola bem. Isso é comum acontecer na tua visão com COBIT BI, onde você tem o comercial, às vezes liderando iniciativas de Discovery, talvez com contas mais estratégicas ou com contas grandes. Qual a tua visão?

Joca: [00:32:18] Tem? Não, Com certeza tem sim. Eu agora estou trilhando esse mesmo caminho. E hoje, como eu sou um empreendedor individual, em inglês, a palavra chique é solo predador. Esse foi o dois individual. Eu estou, eu estou, eu estou tendo que fazer a parte toda de vendas e tal. Até pego mentoria com você para melhorar um pouco a minha parte de vendas, mas eu tenho sentido exatamente isso. Às vezes eu chego lá pra conversar com um potencial cliente ali e ele me traz uma série de perguntas Pô, mas eu não tinha pensado em resolver dessa forma, mas talvez faça sentido. Foi assim que nasceu os meus treinamentos e Company, que eu faço também. Treinamento in Company nasceu de um pedido do cliente. Eu não fazia inicialmente. Aí ele falou Não, mas a gente tava precisando treinar aqui. Eu falei não vamo, porque eu já tinha palestra em Company, mas não tinha treinamento, não. Vamos fazer uma palestra aqui e acho que é mais que suficiente. O resto você vai assistir numa aula pré gravada e tal. Aí ele falou Não, eu quero um treinamento em compra, eu quero, eu quero. Aí eu fui lá, vou fazer a proposta aqui, fiz a proposta, ele topou, aceitou a proposta, fui lá e fiz o treinamento. E a partir do momento que eu estava oferecendo o treinamento é que eu comecei a entender o que ele estava buscando de fato, a interação que ele estava precisando naquele treinamento in company. Então tem muito disso mesmo. Nesse processo de venda vem muitos, muitos insights mesmo, de coisas interessantes para trazer para dentro do produto, para trazer para dentro do roadmap e sem dúvida alguma é bem relevante.

Joca: [00:33:51] Agora indo para o contraponto. Isso aí, obviamente, para empresas que são razoavelmente pequenas aqui como, como exchange, como? Como a minha empresa. A gente tem essa flexibilidade. Quando você começa a ficar um pouco maior, você tem uma base de clientes muito grande, você serve, sei lá, 1000 clientes, 2000 clientes bi to bi. Você começa a ter menos flexibilidade de de tirar um produto da cartola só da conversa, né? Então aí o que acontece numa situação como essa? O time de produto por porque o que acontece? O b te o B sempre vai ter uma exceção, sempre vai ter uma demanda diferente. Quando for maior o cliente, maior o nível de exceção. Imagina, sei lá, você fechar uma conta como, sei lá, Itaú, né? Pô, os caras são enorme, você vai, você vai querer flexibilizar de alguma forma para trazer ele pra tua, para tua carteira, ali. Então aí o time de produto, o que ele tem que pensar? Ele tem que pensar que as exceções fazem parte do produto, né? E aí ele tem que pensar o produto como sendo flexível o suficiente para absorver essas exceções, sem ser uma disrupção muito grande no roadmap. Como que se faz isso? Então? Eu vou dar um exemplo, que é a SAP. A SAP é uma empresa que vende bit bi e software bi to bi. Contas grandes, como eles fizeram para flexibilizar, aceitar exceções. A primeira delas foi fatiar o produto em módulos. Então você vende SAP, diferentes módulos e a pessoa compra os módulos que fazem sentido para ela.

Joca: [00:35:29] A segunda maneira é através da customização. Você pode customizar bastante o produto na hora que você está instalando o produto, ao ponto de a SAP ter criado uma linguagem de programação que é o ABAP que permite a customização extrema do WhatsApp. E a terceira dela é através de integrações, integrações via API, integrações via troca de arquivo. Isso a gente usou muito ali no dia mesmo de peça. A gente tinha que integrar com sistemas de gestão de academia e do outro lado, com sistemas de de RH. E as integrações eram tudo ou por API no sistema de academia, ou por API ou troca de arquivo no sistema de RH. Então é só as três maneiras que a gente flexibiliza. Então esse esse trabalho de flexibilização que você está trabalhando no Bixby, principalmente no BID to be Enterprise, é algo que tem que estar dentro do produto, né? Isso é uma coisa que, se não é bem pensado, acaba gerando um atrito tão grande, porque vendo e sabe que tem clientes ali, que a gente tem que dar um jeito de acomodar, né? Do outro lado do produto é aquela coisa rígida não, não posso flexibilizar, eu sou produto de escala, então não tem jeito. Como você está no mundo Bit Bixby Enterprise, o time de produto tem que pensar em como produto, usar a exceção, trazer essa flexibilidade. Já no core, que foi uma coisa que a SAP já resolveu, enfim, várias outras empresas. Já Salesforce também é super flexível, tem linguagem de programação também. Então essa maneira de pensar o bi to bi enterprise e a flexibilidade demandada por eles.

Okino: [00:36:56] Animal Então, basicamente sim, o que está falando é natural. Quanto? Quanto maior o ticket. Quando a gente tá falando de vendas enterprise, o cliente vai querer as customizações, tudo e assim por diante. Não tem muito como fugir disso. Ele tem uma demanda especial, é dele e vendas tem que aprender a gente também adaptar isso. Às vezes até tem empreendedor técnico que vai junto ali para fazer todo o acompanhamento. E em termos de produto, produtos pra Enterprise, eles tem que ter essa flexibilidade também de absorver essa demanda, né? Mas isso se aplica para negócios Enterprise. Então quando estamos falando de média, os negócios médios, sei lá, posso considerar que um SM bi até 250.000 R$ ano, talvez.

Joca: [00:37:38] Acho que acho que é por aí.

Okino: [00:37:40] Chega uma faixa sim, acima de uns 100 bi ali até 50.000 R$ ano, talvez um corte de 50, 50.000 R$ ano, né? Não, Não faz tanto sentido você ter um excesso de customizações e tal. Acho que serviço como nesse caso ainda até poderia rolar, mas produto produto em si acaba ficando um pouco complicado, né?

Joca: [00:38:00] Isso é mais flexível, né? Mas mais produto. Por exemplo, o de Impress. Ele tinha só 2000 clientes quando eu entrei lá só e uma base enorme. Só que os clientes eram clientes de 1000 funcionários, preferencialmente acima de 5000 funcionários. Então eram empresas grandes, né? Então não tem jeito, tem um trabalho ali Enterprise. Quando a gente olha para o cenário que a gente viveu ali junto, ali na conta azul, conta Azul, a gente está falando de empresa ou às vezes é um dono ou no máximo tem lá cinco, dez funcionários em empresas pequenas e consequentemente, meu ticket ali era um ticket pequeno, de 100, 150, 200 R$. Eu não posso flexibilizar um produto desses, enquanto que ali no Impress eu estou falando de uma coisa, uma base enorme ali de funcionários, empresas grandes que pagavam um ticket grande. Aí eu tenho que ser mais flexível mesmo.

Okino: [00:38:51] Animal. O animal. Joca vou fazer para você uma última pergunta antes de encerrar aqui contigo, que é o seguinte a gente tem um dilema e um dilema. Na verdade, é quase que uma frase de cabeceira que a gente sempre fala que é o seguinte gestão se faz com números, mas resultados se conquistam com pessoas. Então, do nosso ponto de vista, é cara, se você não está olhando, você não está fazendo gestão. Se você não tem um número, você não faz gestão. Você não sabe exatamente como que funciona. Agora, não é necessariamente que você tem um número que você vai conseguir engajar as pessoas e trazer resultados. Essa é uma máxima. A gente trabalha muito, que é o que ele nos nossas capacitações e por diante. E trabalhando com você, alguns projetos também. E uma coisa que me chama muito atenção é o que você construiu da visão de produto. Você parece que deu um sentido maior para tudo. Para tudo o que você estava construindo reforçava muito aquilo que você queria conhecer um pouquinho sobre isso, sobre o que costuma ser a sua visão de produto e como ela pode eventualmente ajudar a vendas. Porque você para de ter só aquele número do tipo tem que vender, vender, vender, vender o faturamento, o faturamento, o faturamento. E você foca nessa visão que eu acho que é totalmente aspiracional, né? Então cria você desse uma dica pra quem não tem, talvez. E é o que você faz e como você usa isso como estratégia, tá?

Joca: [00:40:13] Não é legal, não é? Bem, é bem isso. Mas eu adorei a frase, inclusive. Mas é bem isso mesmo. Eu sou também um apaixonado por números. Como você sabe, eu faço muito dessa gestão, do acompanhamento dos resultados. Ali vê os números, A gente está com problema, tem algum número que mostra esse problema, como ele está acontecendo até para a gente vê se a gente vai investir, se esse número vai melhorar de fato. Um indicador que mostra claramente que a gente está indo, mas assim, só números é insuficiente para a gente de fato atingir o resultado. A gente precisa ter clareza de onde que a gente quer chegar, de qual é o nosso propósito, por que a gente está aqui, o que? O que a gente faz. Então? Essa coisa do propósito, da visão, O propósito é o por que a gente está aqui, a visão e onde que a gente quer chegar. O que a gente quer ser, quando, quando crescer como companhia ou como produto, e assim por diante. Então, ter essa clareza é fundamental para inspirar o time, o time inteiro. Nos lugares por onde eu passei, eu sempre busquei ter isso. Claro. Se não tinha, eu dava um jeito de de procurar, criar, deixar isso claro, né? E isso ajuda muito, inclusive nas discussões sobre o que fazer no produto, sobre uma demanda que vem do cliente ali pelo time de vendas.

Joca: [00:41:32] E aí aquela conversa como será que, dada essa nossa visão, faz sentido isso? Será que encaixa? Como que se encaixa aqui na nossa visão? Como que se encaixa na nossa estratégia? A estratégia nada mais é do que o caminho para a gente chegar na visão. Como que se encaixa aqui na nossa estratégia para a gente chegar nessa visão? Então ela deixa esse pano de fundo, ela deixa umas pessoas mais engajadas. Dois É uma clareza pra onde todo mundo tá aí, está todo mundo remando na mesma direção. E três Ela deixa todas as conversas do dia a dia muito mais, muito mais objetivas, muito mais diretas ao ponto. E não fica naquele achismo não, porque o cliente berrou isso não porque o pessoal de Customer Success ali trouxe essa reclamação. Não é uma coisa bem direcionada, a gente sabe pra onde a gente quer ir, né? Eu me lembro, inclusive na conta azul, eu apresentava essa visão ali no onboarding de todo funcionário e depois o feedback que a gente recebia era Caramba, como tá claro o que a conta Azul está construindo, então isso ajuda muito a ter essa clareza. Entra na empresa e todo mundo tem essa clareza. Estamos construindo isso aqui. Esse é o nosso propósito, essa nossa razão de existir. É isso que a gente está fazendo.

Okino: [00:42:47] Pois é, eu lembro que em vendas, trazendo o contraponto ali do vendedor, chegava ali pra minha área. As pessoas já chegavam com uma pegada muito forte. Não, não só de trazer novos clientes, mas sim do ajudar o empresário, ajudar o pequeno empresário, ajudá lo a tirar as coisas do papel e começar a ter uma gestão eficiente, ajudar a vida do contador, ajudar as outras pessoas. Então acabamos comprando muito mais o propósito, talvez a missão do que a empresa causa na sociedade que isso inspira do que efetivamente só um número, né? Muito bom, Excelente, Joca, já que eu queria agradecer você a toda audiência que nós também está assistindo esse masterclass. O João, que é um cara o maior especialista de produto do mercado brasileiro, autor de quatro livros indo pro quinto, né, Joca?

Joca: [00:43:36] E o terceiro.

Okino: [00:43:38] Indo para o quarto. Ele é como se fosse muito menos. Quem é que escreveu quatro livros aqui? Imagina. E bom, eu queria te dar as palavras finais de Joca também pra você. Se você tem alguma dica, alguma consideração aqui final para o pessoal. E também para falar um pouco do trabalho que você faz para as empresas. Para quem se interessar.

Joca: [00:43:57] É muito legal, muito legal. Agradeço o convite aqui é muito bacana. Acho que fundamental essa coisa de internet deixar mais clara essa relação, essa relação e essa parceria entre a área de vendas e a área de produto. Acho que são muito sinérgicas. Tem muita coisa que podem e devem fazer juntos, então agradeço super o espaço. Muito bacana estar aqui, acho que tem tem espaço na comunidade de forma geral para a gente melhorar cada vez mais essa relação e tirar mais proveito de se trabalhar juntos, todos na mesma direção. A gente teve oportunidade de trabalhar juntos ali na Ponta Azul. A gente viveu um pouco disso ali no nosso momento, hands on ali, depois na Lopes também. Quando a gente te chamou para nos ajudar ali na parte de vendas, então acho que tem muita coisa pra crescer ainda nessa mesa, nesse contato. E agradeço muito o convite e me coloco à disposição. Enfim, hoje tenho trabalhado muito nessa coisa de mentoria, de produto, de ajudar times de produto a criarem produtos melhores, produtos que de fato resolvem o problema do cliente. Enquanto ajudo a atingir os números e os resultados que a gente tem que sempre atingir. Tenho feito treinamentos in company também, então fico totalmente à disposição se achar que faz sentido levar para sua empresa ou para quem estiver ouvindo, aí estou totalmente a disposição. Adoraria ouvir mais dos seus problemas e oportunidades na área de produto.

Okino: [00:45:33] Muito bom, já que é um cara muito modesto. Mas ele faz a transformação digital e de várias empresas, desde as mais tradicionais às mais inovadoras e também tem cursos abertos nas docas. Faz a imersão de geocachers e de construção de visão de produto, que são temas super relevantes para quem quer, pra todo empresário e para todo diretor que queira se aprofundar cada vez mais nessas habilidades, tanto de produto como também habilidades cross areas que acabam ajudando todo mundo.

Joca: [00:46:02] E isso é.

Okino: [00:46:02] Excelente. Joca, muito obrigado. Foi um prazer ter você aqui com a gente. Te desejo muito sucesso e pra quem quiser adicionar o Joca aqui no LinkedIn é Joaquim Torres, joga.

Joca: [00:46:13] Isso aqui, é só procurar lá. Joaquim Torres Se botar Joaquim Torres, Joca cai de cara ali, bota as três, falou Maravilha!

Okino: [00:46:21] Muito obrigado. Até uma próxima. Então, tanto para você quanto pro pessoal. E espero poder ter novos episódios aí com você também, Joca.

Joca: [00:46:29] Show de bola! Obrigado pelo convite. Eu.

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