Venho usando e ensinando outras pessoas a utlizarem o que tenho chamado de Playbook de Gestão e Desenvolvimento de Produto. Já escrevi anteriormente sobre esse playbook, onde mostro o playbook e explico em que ordem e com qual periodicidade devemos definir, revisar e comunicar a visão, a estratégia, estrutura de time e OKRs, que são ferramentas muito úteis para nos ajudar a aumentar as chances de sucesso de nossos produtos.

Playbook de Gestão e Desenvolvimento de Produto

Em minhas interações com minhas clientes e com outras pessoas consultoras que ajudam suas clientes a fazerem produtos melhores, percebi que estava faltando um elemento fundamental nesse playbook:

Discovery e Delivery: iniciativas, hipóteses, testes e experimentos contínuos para entregarmos o produto ou funcionalidade que vai nos ajudar a obter os resultados-chave que nos ajudam a alcançar nossos objetivos.

Então aqui está uma versão atualizada do playbook:

Playbook de Gestão e Desenvolvimento de Produto atualizado

Esse Playbook nos ajuda a entender os temas que devemos tratar quando estamos gerindo e desenvolvendo produtos. Por exemplo, não podemos fazer discovery e delivery de produto se não sabemos quais objetivos queremos atingir e quais resultados-chave (KRs) indicam que estamos chegando nesse resultado.

• Visão & Propósito: esse é sempre o primeiro tema a ser tratado, sem ele todos os outros são muito difíceis. A visão de produto é o que o produto será no futuro, daqui 3 a 5 anos, e o propósito é a motivação da visão. Por que queremos que o produto seja daquele jeito daqui 3 a 5 anos? Não deve mudar toda hora, mas é importante revisar anualmente, iu quando algum evento (externo ou interno) acontecer como, por exemplo, um crise econômica, ou sua empresa foi adquirida. Quando você é uma startup, pré-PMF, é provável que a visão mude com a mesma frequência que a startup pivote, até encontrar seu PMF. A visão e o propósito devem ser comunicados todas as vezes que for importante relembrá-los, no mínimo uma vez por mês, nas reuniões de all-hands.
• Estratégia: nada mais é que o caminho que vamos seguir para tornar nossa visão em realidade. São as oportunidades que vamos explorar e os nossos pontos fracos que vamos melhorar. Não como definir o caminho se não sabemos para onde vamos. Por isso, para definir estratégia é preciso definir a visão. A estratégia é revista e pode mudar todo ano, à medida que vamos aprendendo comos esforço de para tornar a visão em realidade. Ou então ela deve ser revista quando ocorrer algum evento relevante interno ou externo. Por exemplo, quando aconteceu a pandemia do Coronavírus, estava todo mundo preparado com suas estratégias de 2020 e todos tiveram que revê-la. Estratégia também deve ser comunicada todas as vezes que for importante relembrá-los, no mínimo uma vez por mês, nas reuniões de all-hands.
• Estrutura de Time: é quem precisamos para tornar nossa visão em realidade. Quantas pessoas precisaremos? Organizadas de que forma? A depender do tema de nosso produto, precisaremos de pessoas com conhecimentos específicos? Deriva diretamente da visão e é desenhado ao mesmo tempo que a estratégia. Aliás, estrutura de time é parte essencial da estratégia. Depois de definidos, também devemos revisar anualmente, quando algum evento relevante externo ou interno acontecer. Apesar de ser revisto anualmente, não deve mudar anualmente, a não ser que haja mudanças significativas na estratégia. Também deve ser comunicada todas as vezes que for importante relembrá-los, no mínimo uma vez por mês, nas reuniões de all-hands.
• OKRs: são os objetivos que queremos atingir para executar nossa estratégia, e os resultados-chave (KRs) que nos mostram que estamos atingindo esse objetivos. São definidos pelos times, de forma colaborativo, tendo por contexto a visão e a estratégia. Deve ser definido trimestralmente, umas duas semanas antes do início de cada trimestre. Devemos acompanhá-los semanalmente para ver se estamos movendo nossos resultados-chave na direção correta e para pegar eventuais impedimentos quando ainda estão pequenos.
• Discovery e Delivery: é o que fazemos para atingir nosso OKRs e, consequentemente, executar nossa estratégia para tornar nossa visão em realidade. São iniciativas, hipóteses, testes e experimentos que fazemos de forma contínuos para entregarmos o produto ou funcionalidade que vai nos ajudar a obter os resultados-chave que nos ajudam a alcançar nossos objetivos. Como dito, deve ser feito de forma contínua, devemos continuamente trabalhar em descobrir que produto ou funcionalidade devemos construir, e devemos trabalhar continuamente em entregar esse produto ou funcionalidade. Devemos almejar entregar software pelo menos uma vez por semana, idealmente todo dia, idealmente múltiplas vezes por dia. E devemos comunicar (interna e externamente) sobre essas novidades com frequência para garantir alinhamento e facilitar a gestão de expectativas.

Pronto, agora com o playbook atualizado, posso também apresentar a versão atualizada da tabela onde explico quando definimos, revisamos e comunicamos os elementos do playbook:

Quando definir, revisar e comunicar cada elemento do playbook.

Importante: isso NÃO é um processo, é um playbook. Mesmo tendo uma sequência que deve ser seguida, isso não significa são fases ou passos de um processo sequencial. Por exemplo, não podemos definir OKRs se não tivermos visão, estratégia e estrutura de time. Contudo, não definimos OKRs uma única vez e passamos a trabalhar em iniciativas. Os OKRs são definidos e revisados trimestralmente, e todas as semanas vemos como está sua evolução, se há algum impedimento a ser removido.

Atuação da Gyaco

Com a atualização do playbook e minha dedicação tempo integral à Gyaco, minha empresa de capicitação e consultoria em gestão de produtos e transformação digital, tem ficado cada vez mais claro onde a Gyaco atua.

• Capacitação: Do ponto de vista de capacitação, trabalho com clientes em todos os temas do playbook. Em minhas capacitações, tanto in-company, quanto públicas, trabalho os temas de visão e estratégia de produto, estutura de times, OKRs e discovery. A capacitação significa educar e treinar a cliente nos conceitos, princípios e ferramentas necessários para o desenvolvimento de produtos que tenham chance de sucesso. Essa capacitação normalmente é feita no formato de talk, treinamento e mentoria, que pode ser individual ou em grupo.
• Consultoria: Já a consultoria siginifica fazer pela cliente, ou seja, a cliente me pede especificamente para fazer com ela, ou em alguns casos fazer por ela, a construção da visão e estratégia de produto, a definição da estrutura de time e guiar o time para a criação dos OKRs e das hipóteses de discovery. Como CPO (ou CPTO) interino, faço esse tipo de serviço de consultoria cobrindo os 5 temas do playbook, mas só consigo atender uma cliente por vez, por ser um trabalho muito intensivo. Além do CPO interino, tenho feito com várias das minhas clientes trabalho de consultoria em temas expecíficos do playbook, principalmente focado em facilitação de construção de visão e estratégia de produto, bem como de definição e revisão de estrutura de time.

Outro dia, uma potencial cliente me pediu especificamente para facilitar uma sessão de definição de OKRs o que eu já fiz algumas vezes, ou quando estava trabalhando em uma empresa ou quando estava com papel de CPO interino. Contudo, existem pessoas especializadas em facilitação de definição de OKRs:

• Felipe Castro: nos ajudou a implementar OKRs na Locaweb em 2016, também tem muita experiência em ajudar empresas na definição e acompanhamento de OKRs.
• Paulo Caroli: fez esse trabalho por anos na ThoughtWorks com clientes de todos os tipos e portes. Já tive oportunidade de acompanhá-lo em uma dessas sessões de definição de OKR em uma cliente comum e foi um trabalho muito bacana.

Além dos OKRs, existe o outro tema do playbook, que é a descorberta e implementação das iniciativas, das hipóteses, dos testes e dos experimentos, que pode receber a ajuda de uma pessoa consultora de discovery. O Marty Cagan define essa tipo de consultora como Discovery Coach:

Cada Discovery Coach tem sua maneira preferida de interagir com um time, mas normalmente eles ficam com você por uma semana ou mais, com uma ou alguns times de produtos, e ajudam você em um ou mais ciclos de descoberta de ideação, criando um experimento MVP (geralmente uma forma de protótipo), validando esse protótipo com os clientes para avaliar suas reações; com engenheiros para avaliar a viabilidade; e com stakeholders para avaliar se essa solução funcionaria para o negócio.

Discovery Coaches são geralmente ex-product managers ou designers (ou ex-líderes dessas áreas) e geralmente trabalharam para, ou com, empresas de criaram produtos de sucesso. Por esse motivo, essas pessoas são capazes de trabalhar lado a lado com product managers e designers, e não apenas recitar platitudes das metodologias ágeis, mas realmente mostrar à equipe como trabalhar de forma efetiva.

Conheço 2 pessoas que trabalham nesse modelo de discovery coach

• Paulo Caroli: durante seus muitos anos de ThoughtWorks ajudou inúmeras clientes a descobriram qual produto ou funcionalidade faz mais sentido experimentar para ajudar a atingir os objetivos. Essa sua experiência virou o livro e o método Lean Inception, uma metodologia de criação de produtos que permite a colaboração, com o objetivo de tornar a construção do Produto Mínimo Viável (MVP), mais rápida e enxuta.
• Sheila Chang: trabalha com produtos digitais há mais de 20 anos e, desde maio de 2021, passou a cuidar dos produtos de plataforma do iFood, incluindo um produto comum a mais de 100 aplicações. Sheila lançou recentemente o livro Gestão de Plataformas e APIs: Estratégia e discovery para product managers não técnicos.

Mais algumas pessoas que conheço que trabalham com os dois temas:

• Arthur Castro: fundador do Product Arena, e liderou gestão de produtos na Docket, Loft, tembici, entre outras.
• Bernard de Luna: foi diretor de produtos da ThoughWorks Brasil e é autor do livro INCRÍVEL: A verdade por trás das pessoas de produto extraordinárias.
• Tiago Rosa: trabalhamos juntos na Locaweb. Foi head de design do GetNinjas e da Leroy Merlin (no Brasil e na França).

Concluindo

Tenho usado esse Playbook com minhas clientes desde meados de 2022, e sempre com feedback bastante positivo. Acredito que agora, com a atualização que inclui o discovery e delivery como parte do Playbook, fica ainda mais quais ferramentas usar para aumentar as chances de sucesso dos produtos que criamos para resolver os problemas das usuários desse produto, e para atingir os objetivos que a empresa dona do produto deseja alcançar.

Treinamento e consultoria em gestão de produtos e transformação digital

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