Um aspecto das transformações digitais que parece ser senso comum entre as pessoas responsáveis por ajudar as empresas a passarem por esse processo é que o mais difícil não são as mudanças digitais e tecnológicas, mas as mudanças culturais e de mentalidade necessárias para uma transformação bem-sucedida.

Neste capítulo, vou me aprofundar um pouco mais nessas mudanças culturais e de mentalidade necessárias, na esperança de que possamos entender melhor e enfrentar os obstáculos que dificultam a jornada por transformações digitais.

• Incerteza tecnológica: conseguimos construir a solução desejada? Essa incerteza foi medida como uma ponderação dos investimentos em pesquisa e desenvolvimento (P&D) como percentual da receita;
• Incerteza de demanda: os clientes vão comprar o produto? Essa incerteza foi medida como uma ponderação entre a volatilidade da receita do setor nos últimos 10 anos e a porcentagem de empresas do setor que entraram ou saíram durante o mesmo período.

Incerteza da demanda e da tecnologia por indústria

Como podemos ver, na região superior direita do gráfico, podemos encontrar as indústrias de informática e software ao lado das indústrias farmacêutica, de equipamentos médicos e de transporte. Essas são as indústrias nas quais temos que investir mais em P&D e a demanda é a mais incerta. Computadores e software são as mais novas; farmacêutica, de equipamentos médicos e de transportes são mais tradicionais, com incertezas de tecnologia e demanda semelhantes às indústrias de computadores e software.

Quando uma empresa tradicional decide entrar na jornada da transformação digital, uma coisa que precisa ficar clara é que essa jornada tem mais a ver com transformação do que com digital. O aspecto digital é muito importante, pois a tecnologia é central em qualquer transformação digital. No entanto, é relativamente fácil encontrar conhecimento e especialistas que possam ajudar a entender e abordar os aspectos tecnológicos de uma transformação digital. Por outro lado, o aspecto de transformação de qualquer transformação digital exige mudanças de negócios e culturais que são consideravelmente mais difíceis de implementar. E para dificultar ainda mais, não há muito conhecimento disponível sobre esse assunto, então tendemos a creditar sua dificuldade a uma questão cultural e de mentalidade um tanto genérica, o que é correto, mas insuficiente para nos ajudar a lidar com o assunto.

O gráfico de incerteza de demanda e tecnologia pode nos ajudar a entender por que as mudanças de negócios e culturais em uma transformação digital podem ser tão difíceis. A empresa tradicional normalmente está acostumada a um certo nível de incerteza tecnológica e de demanda. No entanto, ao entrar no mundo digital, o nível de incerteza de demanda (será que o cliente vai querer?) e de incertezas tecnológicas (será que conseguimos fazer?) aumenta consideravelmente.

Da mesma forma que empresas de uma determinada indústria vão requerer um esforço proporcional à distância que essa indústria está da indústria de software no gráfico apresentado, o mesmo acontece com as pessoas que mudam de uma empresa em uma indústria em um cenário de menos incerteza e vão para uma empresa que tem o digital como parte central de sua estratégia.

Um exemplo para ilustrar esse ponto são os fundadores do Gympass: Cesar Carvalho era head de Business Development na CVC, empresa de viagens e turismo e, antes, foi consultor da McKinsey; João Barbosa era coordenador de Business Performance na CVC e, antes, trabalhou em bancos (Santander, Safra e Citi); e Vinicius Ferriani era project manager na Shiseido e também foi consultor na McKinsey. Os três co-founders do Gympass não tinham experiência em empresas maduras digitalmente quando decidiram criar o Gympass e tiveram que desenvolver essa maturidade ao longo dos anos conversando com pessoas que tinham essa maturidade e trazendo para o time pessoas com essa maturidade.

Outro exemplo é o Nubank. Enquanto David Vélez tinha passado em dois fundos de investimento muito ligados ao mundo digital (Sequoia Capital e General Atlantic) antes de fundar o Nubank e Edward Wible era formado em Ciência da Computação em Princeton e trabalhou com empresas digitais tanto em uma consultoria (BCG) quanto em uma empresa de investimentos (Francisco Partners), a Cristina Junqueira só teve experiência em empresas mais tradicionais como bancos (Itaú, Unibanco, LuizaCred) e consultorias (BCG, Booz Allen Hamilton). É provável que a adaptação da Cristina Junqueira à cultura mais digital tenha sido mais intensa do que a adaptação do David Vélez e do Edward Wible.