Este é o segundo artigo de uma série de 3 artigos sobre equívocos comuns sobre o uso do termo “Product Owner” no contexto mais amplo de gerenciamento de produtos.

No primeiro artigo, falei sobre o equívoco de considerar “Product Owner” como um passo na carreira de Gestão de Produtos.

Agora, vamos falar sobre o 2º equívoco:

Equívoco nº 2: Gerentes de produtos gerenciam as product owners?

Quando entrei para a Lopes para liderar sua transformação digital e comecei a conhecer a equipe, percebi que tínhamos Product Owners em cada time de desenvolvimento de produto. Esses times também tinham pessoas engenheiras e uma designer de produto. Algumas Product Managers lideravam as Product Owners. Esse é um cenário comum que encontro com frequência em minhas clientes de consultoria.

Isso acontece principalmente por 2 motivos:

Motivo 1: a interpretação errônea da palavra “gerente”. Esse problema geralmente surge em organizações que têm estruturas hierárquicas mais tradicionais. Em tais configurações, títulos como “gerente” são comumente associados a responsabilidades diretas de gerenciamento de pessoas. À medida que as práticas Àgeis e de produto começam a ser aplicadas, essas interpretações legadas podem impor algumas limitações à implementação de uma estrutura organizacional adequada.

O título “Product Manager” tem a palavra “gerente”, então essa pessoa deve gerenciar outras pessoas, certo? Errado! Da mesma forma que uma gerente de projeto gerencia projetos, não pessoas, e uma gerente de contas gerencia contas, não pessoas, uma gerente de produtos gerencia produtos, não pessoas. Portanto, não devemos dar responsabilidades de gerenciamento de pessoas a uma gerente de produto. Se decidirmos dar responsabilidades de gerenciamento de pessoas a uma gerente de produto, devemos dar a ela uma nova função. A mais comum é Grupo Product Manager (GPM). Outros nomes comuns para a pessoa que lidera pessoas de produto são Líder de Produto, Head de Produto e Diretora de Produto.

Em um time com pessoas engenheiras e uma designer de produto, devemos ter uma “Gerente de Produto” que pode adotar as melhores práticas de “Product Owner” se a equipe usar Scrum ou metodologias similares para a gestão do trabalho do time.

Motivo 2: salários médios de PO, PM e GPMs. Esse motivo é um fato: os salários médios de POs são menores do que os salários médios de PMs, que, por sua vez, são menores do que os salários médios de GPMs. Portanto, para reduzir custos, algumas lideranças podetm usar a estrutura com PM liderando POs em vez do GPM liderando PMs.

Salário médio anual (U$ mil)

Embora medidas de economia de custos, como designar Product Managers para gerenciar Product Owners, possam parecer lógicas, elas podem criar consequências ruins indesejadas. Por exemplo, essa estrutura pode desmotivar os membros do time ao desalinhar suas responsabilidades com seus títulos e salários. Com o tempo, isso também pode prejudicar a capacidade da organização de atrair e reter talentos de primeira linha, especialmente em mercados competitivos onde a progressão clara de funções é altamente valorizada. Imagine suas principais Product Owners percebendo que seu trabalho é melhor remunerado em empresas que usam o título Product Manager. Ou suas melhores Product Managers descobrindo que suas responsabilidades — gerenciar pessoas de produtos — são remuneradas no nível GPM em outros lugares.

Solução: Para corrigir esse equívoco, devemos usar estruturas com PMs sendo lideradas por GPM:

De PM liderando POs a GPM liderando PMs

Isso pode custar mais, mas abre a oportunidade de trazer pessoas mais experientes para a equipe e pedir maior engajamento e impacto dos membros existentes do time. O aumento salarial não precisa ser dado de uma vez; pode ser dado com base na evolução demonstrada por cada pessoa de acordo com a missão da função de gestão de produtos: resolver problemas da cliente com tecnologia de uma forma que gere resultados para a empresa.

Esse ajuste se alinha com o objetivo mais amplo de repensar a função de Product Owner na gestão de produtos que estou discutindo nesta série de artigos. Afastar-se de estruturas desatualizadas ou baseadas em custos não apenas esclarece as responsabilidades, mas também reforça o valor estratégico da prática de gestão de produtos como um todo.

É importante observar que os títulos e estruturas variam bastante entre as organizações. Embora essa recomendação se alinhe com as melhores práticas de gestão de produtos, algumas empresas podem usar convenções de nomenclatura alternativas ou estruturas híbridas. Independentemente da terminologia, o princípio central permanece o mesmo: alinhar funções com responsabilidades para garantir clareza, promover a colaboração e gerar melhores resultados.

Conclusão

Então aí está: o segundo equívoco, pensar que PM gerencia POs, por que esse equívoco surgiu e como evitá-lo.

Concluindo, o equívoco de que Product Managers devem gerenciar Product Owners decorre de mal-entendidos semânticos (uso da palagra gerente) e considerações de custo. Ao adotar uma estrutura em que as Group Product Managers lideram as gerentes de produto, as organizações podem promover uma hierarquia mais clara, melhorar o moral do time e, finalmente, aprimorar suas capacidades de gestão de produto. Essa abordagem não apenas resolve os desafios imediatos, mas também estabelece a base para uma prática de gestão de produto mais eficaz e escalável.

No próximo e último artigo desta série, falarei sobre o terceiro equívoco: product owners se focam na execução enquanto product managers focam na estratégia?

Não perca!