Este é o terceiro e último artigo de uma série de três artigos sobre equívocos comuns sobre o uso do termo “Product Owner” no contexto mais amplo de gerenciamento de produtos.

No primeiro artigo, discuti o equívoco de considerar “Product Owner” como um passo na carreira de Gerenciamento de Produtos.

O segundo equívoco foi em torno da crença de que os Product Managers gerenciam os Product Owners.

Agora, vamos falar sobre o terceiro equívoco:

Equívoco nº 3: Product Owners se concentram na execução enquanto Product Managers se concentram na estratégia?

Frequentemente encontro esse problema ao ajudar minhas clientes a desenvolver sua cultura de produto. Nesse tipo de estrutura, a equipe tem uma Product Manager que lida com os aspectos mais estratégicos do produto, como Visão de Produto, Anélise de Compertidores e Análise de MErcado enquanto uma Product Owner está mais próxima da equipe de desenvolvimento de produto, mais focada na execução, gerenciando o backlog, escrevendo histórias de usuária e acompanhando as entregas da equipe.

Em muitas organizações, a separação entre execução e estratégia pode ter se originado como uma resposta prática a políticas de alocação de recursos ou de estruturas funcionais mas tradicionais. No entanto, essa distinção pode acabar criando objetivos desalinhados, resultando em experiências fragmentadas do cliente.

Para tornar esse problema ainda mais desafiador, é bastante comum ter PM e PO com objetivos diferentes. Enquanto a PM é focada em objetivos de negócios (receita, número de usuários, churn, etc.), a PO é focada em objetivos de delivery e de usuária (número de features entregues, número de bugs, satisfação da usuária, etc.).

Isso acontece por causa do problema que descrevi no artigo “Negócios e produtos: dois lados da mesma moeda“, ou seja, as liderança da empresa entende que seu produto tem dois aspectos distintos que precisam ser tratados separadamente:

• Aspecto do negócio: tudo relacionado ao negócio. Em uma fintech, o aspecto do negócio envolve o produto financeiro (conta bancária, pontuação de crédito, cartão de crédito, etc.). Em uma empresa de streaming, o aspecto do negócio diz respeito ao portfólio de filmes e séries. Em uma empresa imobiliária, o negócio discute inventário de imóveis, preço de compra, preço de venda e comissões. Em uma empresa de benefícios corporativos, as discussões do negócio giram em torno da disponibilidade do benefício, seu uso e os modelos de receita.
• Aspecto digital: tudo relacionado ao produto digital, incluindo o aplicativo, o site, o número de bugs, a velocidade de entrega, interfaces de usuária, jornadas da usuária e o uso de dados e IA.

O problema com essa abordagem é que, para a cliente, não há essa distinção. Para ela, o produto é um todo composto de aspectos de negócio e digitais interligados. Quando usamos a Netflix ou qualquer outro serviço de streaming, consideramos toda a experiência de navegar, pesquisar, selecionar e assistir ao conteúdo como o produto. Quando usamos um banco digital, a conta bancária, o cartão de crédito, as opções de investimento e o aplicativo são todos parte do produto.

Por esse motivo, esses dois aspectos devem trabalhar mais próximos. É possível que a mesma pessoa possa cuidar dos aspectos de negócio e digitais. Ter uma única gerente de produto responsável pelos aspectos de negócios e digitais não apenas simplifica a tomada de decisões, mas também garante a responsabilização de ponta a ponta. Esse alinhamento permite que os times ofereçam experiências de produto coesas para as clientes, que percebem o produto como um todo unificado. Por exemplo, quando liderei a transformação digital na Lopes, algumas das minhas gerentes de produto e GPMs já haviam trabalhado nos aspectos de negócio de empresas imobiliárias. Quando eu era CPO na Conta Azul, alguns gerentes de produto eram contadoras licenciadas que já haviam trabalhado em escritórios de contabilidade.

Em outras situações, encontrar pessoas capazes de cuidar de negócios e dos aspectos digitais pode não ser fácil, não só pela complexidade dos temas, mas também pela quantidade de trabalho. Por exemplo, imagine a quantidade de trabalho necessária para montar o inventário de séries e filmes em uma empresa de streaming, decidindo sobre o conteúdo a licenciar ou produzir. Ou em uma fintech, onde as decisões sobre o risco de crédito impactarão diretamente o lucro da empresa. Ou uma edtech, onde o conteúdo acadêmico é crucial para o sucesso do produto. Nessas situações, recomendo renomear a PO para Product Manager e a PM para uma função que venho chamando de Business Manager (BM) para deixar claro que essa pessoa cuida dos aspectos de negócio do produto.

De PO e PM para PM única ou uma colaboração entre PM e BM (Gerente de Negócios)

Observe que quando temos as funções separadas de PM e BM, elas devem colaborar intensamente para construir o melhor produto. Por esse motivo, ambos são responsáveis ​​pela visão e estratégia do produto, análise da concorrência, análise de mercado, descoberta de problemas, descoberta de soluções e entrega do produto. Para garantir e reforçar essa colaboração, precisamos que elas tenham o mesmo conjunto de objetivos. Nas minhas aulas sobre estrutura de time, uso a imagem abaixo para ilustrar a importância de uma equipe ter um conjunto comum de objetivos. Imagine uma equipe de remo com cada pessoa remando em uma direção. O barco não sairá do lugar ou irá se mover de forma errática. Para que o barco chegue a algum lugar, todas as pessoas precisam remar na mesma direção, ou seja, todas as pessoas naquele barco devem ter o mesmo objetivo. É assim que fazemos um grupo de pessoas se comportar como um time, dando a elas os mesmos objetivos.

Estabelecer objetivos claros e compartilhados é essencial para que a colaboração PM-BM seja bem-sucedida. Técnicas como OKRs compartilhados, workshops de alinhamento interfuncionais e sincronizações recorrentes de estratégia podem ajudar a garantir que ambas as funções se movam na mesma direção.

Time de canoagem

Conclusão

Então aí está: o terceiro equívoco é que os POs focam na execução enquanto os PMs focam na estratégia.

Esse equívoco surge das complexidades dos aspectos comerciais e operacionais de certos tipos de negócios. Devido a essa complexidade, podemos equivocadamente achar melhor separar as responsabilidades e objetivos relacionados ao negócio dos aspectos digitais do produto.

O problema é que a divisão PO=execução/PM=estratégia cria experiências fragmentadas para a cliente. Contudo, as clientes vêem os produtos de forma holística, não como componentes negócio e digitais separados.

Para resolver isso, temos duas opções que dependem do tipo de negócio da empresa:

• Podemos ter a PM cuidando dos aspectos de negócio e digitais do produto, ou;
• Podemos ter duas pessoas, uma PM cuidando dos aspectos digitais enquanto uma BM (Business Manager) cuida dos aspectos de negócio.

Devemos ter cuidado ao definir objetivos se decidirmos ter duas pessoas. Para garantir que PM e BM trabalhem como uma equipe e remem na mesma direção, devemos definir um conjunto comum de objetivos.

Esse equívoco revela a importância de alinhar funções para entregar experiências de produto unificadas. Não importa se sua organização opta por uma função de PM unificada ou uma colaboração PM-BM, a chave é garantir que os objetivos sejam claramente definidos e alinhados. Ao abordar esses desafios, você pode preparar o cenário para uma prática de produto que consistentemente entrega valor aos clientes e ao negócio.

Este artigo conclui a série sobre os equívocos do uso do termo “Product Owner” no contexto mais amplo do gerenciamento de produtos. Caso você tenha perdido os outros dois artigos, aqui estão eles:

Equívoco nº 1: Product Owner é apenas um degrau na carreira de gerenciamento de produtos?
Equívoco nº 2: Os gerentes de produtos gerenciam os product owners?

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